思考標(biāo)簽：杯酒釋兵權(quán) 砍伐總代 直營

2014年Q1結(jié)束，面對(duì)諸多品牌商、代理商及經(jīng)銷商的倦態(tài)。筆者以服務(wù)服飾品牌的經(jīng)歷及思考，與服飾圈朋友一起分析業(yè)務(wù)模式與通路發(fā)展瓶頸的根源。閩南企業(yè)在過去五年，不間斷上演著砍伐總代，建立直營分公司，接管區(qū)域市場(chǎng)。如同趙匡胤黃袍加身后，杯酒釋兵權(quán)的歷史演繹。曾經(jīng)的兄弟哥們，曾經(jīng)沖鋒前線的戰(zhàn)友，在生意與利益面前轟然坍塌。難道建立直營分公司就比代理商做的優(yōu)越？至少在市場(chǎng)通路資源，政府稅務(wù)關(guān)系上遠(yuǎn)不及代理商。運(yùn)動(dòng)品牌安踏、特步、361度、鴻星爾克;男裝中的勁霸、七匹狼、柒牌等均大面積砍收總代。代理商拼死拼活的開疆拓土到頭來拱手相讓？是所謂，可憐半生黃梁夢(mèng)，空與他人做嫁衣。

我們思考一下，為什么強(qiáng)勢(shì)品牌是收總代建立直營分公司，而不是換總代？

1、總代的經(jīng)營規(guī)模與競(jìng)品的差距，與目標(biāo)容量的差距過大;

2、總代的經(jīng)營思路與總部戰(zhàn)略偏差;

3、總代的組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變困難，不思進(jìn)取迂腐阻礙品牌發(fā)展;

4、總代的專注度偏差;

5、總代的資金承受能力，抗風(fēng)險(xiǎn)能力及發(fā)展瓶頸突顯。

……

以上諸多偏差，均是砍伐理由，然實(shí)質(zhì)究竟是什么？

思考標(biāo)簽：容量 利益

成熟中的品牌公司，會(huì)對(duì)各區(qū)域進(jìn)行市場(chǎng)容量分析，進(jìn)而匹配總代或直營公司對(duì)市場(chǎng)開發(fā)、占有率情況，如財(cái)務(wù)報(bào)表各時(shí)間節(jié)點(diǎn)測(cè)量尺度，時(shí)常帶有諸多宏觀數(shù)據(jù)(例如：人口密度、GDP、社會(huì)消費(fèi)品可支配金額、容量占比、競(jìng)品銷售數(shù)據(jù)、競(jìng)品網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、占有率、保有量……)

早年運(yùn)動(dòng)品牌，對(duì)市場(chǎng)開發(fā)的步驟分別是：

第一步迅速搶奪區(qū)域市場(chǎng)階段，有店就開(牛氣的時(shí)候，昆山市區(qū)一條人民路十幾二十家的安踏門市)；

第二步優(yōu)化階段，砍伐低質(zhì)低效門店(依據(jù)二八原理，20％的低質(zhì)店鋪，耗費(fèi)80％的精力)，定然優(yōu)化之；

第三步升級(jí)階段，此升級(jí)包含品牌形象升級(jí)，終端優(yōu)化升級(jí)，店鋪地理位置優(yōu)化升級(jí)，營業(yè)面積深拓升級(jí)以及商圈級(jí)別開發(fā)升級(jí)等。

第四步挺進(jìn)階段，固守三四線市場(chǎng)同時(shí)，迅速向一二線市場(chǎng)挺進(jìn)階段(P.S 表相光鮮，悲壯定然。)

……

晉江系在此造牌運(yùn)動(dòng)中，迅速起來的品牌很多，但躺下的更是不計(jì)其數(shù)。同樣的時(shí)空背景，為何是如此截然不同的命運(yùn)？是品牌理念?執(zhí)行力偏差還是代理模式偏差？若要跟上品牌公司的步伐，早先的組織架構(gòu)、人力配置、商品營運(yùn)配置、財(cái)務(wù)配置、市場(chǎng)配置、直營網(wǎng)點(diǎn)配置、倉儲(chǔ)配置等等是否也需升級(jí)？品牌公司在商品企劃及品牌建設(shè)上若是拉力，代理商區(qū)域市場(chǎng)優(yōu)化發(fā)展就需最大化的推力去推動(dòng)發(fā)展，拉力與推力產(chǎn)生的合力，才是最大化的。品牌公司與代理商兩者間心若不一，或有心無力，那就是相互的反作用力(阻力)。若如此，曾是一方諸侯的代理商是否是掉隊(duì)的命運(yùn)？一切商業(yè)活動(dòng)均以獲得利潤為最終目的。

在現(xiàn)代商業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)域，零售業(yè)依舊為現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)率最為迅捷，毛利率最具有把控性的商業(yè)。在服飾領(lǐng)域，品牌商拖欠上游代工廠及面料供應(yīng)商貨款，上游代工廠、洗水廠及面料供應(yīng)商又拖欠棉紡、印染廠等費(fèi)用。(欠款多以票據(jù)承兌形式付款，票據(jù)承兌可理解為需經(jīng)一個(gè)時(shí)間周期后才可付款支票，強(qiáng)勢(shì)品牌商可做到對(duì)上游供應(yīng)鏈6個(gè)月以上的承兌，即供應(yīng)商在整個(gè)銷售周期結(jié)束，才承兌成功。)

對(duì)于以上資金運(yùn)作周轉(zhuǎn)，品牌商將產(chǎn)品流向各代理商收取回款，代理商再流向經(jīng)銷商及零售終端收取貨款，經(jīng)銷商及零售終端再零售于消費(fèi)者收取營業(yè)款。即產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為貨品，進(jìn)而最終變成商品呈現(xiàn)零售市場(chǎng)(即貨品兌現(xiàn)現(xiàn)金的過程)。說了以上這么多，對(duì)于工廠及財(cái)務(wù)運(yùn)作板塊不是太了解的朋友可能會(huì)有點(diǎn)暈。

我們自問一個(gè)問題，品牌商對(duì)上游供應(yīng)鏈?zhǔn)乔房畹?承兌付款)，當(dāng)一季服飾產(chǎn)品大面積推向市場(chǎng)時(shí)，代理商付現(xiàn)款提貨，經(jīng)銷商付現(xiàn)款進(jìn)貨。如果代理商資金壓力大，周轉(zhuǎn)困難，提貨周期延遲或無力提貨，進(jìn)而經(jīng)銷商提不到充裕貨品達(dá)致無貨可銷，最終錯(cuò)失銷售時(shí)機(jī)。那誰給品牌商回款？品牌商回不到款，如何應(yīng)付承兌？

例：某服飾品牌代理商，提2013冬季羽絨服，80家終端門店，預(yù)計(jì)120件/家門店進(jìn)貨，平均進(jìn)貨價(jià)500元/件，代理商需多少金額回款品牌公司？120件/家*80家*500元/件=480萬元的回款。

以上僅指單季的單一品類回款所需金額，故經(jīng)常在秋冬提貨高峰期時(shí)，看到代理商們傾家壓于銀行或高息借款向品牌商提貨，做代理商的壓力之大可想而知。雖然代理商多數(shù)均有高達(dá)25％的毛利率作為豐裕的回報(bào)，但面對(duì)如此多變的零售市場(chǎng)及營運(yùn)費(fèi)用，代理商們的生存空間卻是越來越窄。

自然也有品牌公司會(huì)對(duì)經(jīng)營理念佳的代理商進(jìn)行幫扶，給予信貸與帳期的支持。然當(dāng)支持與回報(bào)不相等時(shí)。品牌公司會(huì)不會(huì)想，在各項(xiàng)營運(yùn)費(fèi)用支出測(cè)算合理情況下，毛利率空間、回款周期及回款風(fēng)險(xiǎn)把控上，與其支持代理商，倒不如直接砍伐？直接開設(shè)直營分公司對(duì)接經(jīng)銷商及零售市場(chǎng)更為妥當(dāng)？直接砍掉中間層，拿取中間毛利？在信息資訊如此通達(dá)，講說渠道扁平化的今天，答案定是必然。

思考標(biāo)簽：品牌 買賣

什么是品牌？誰是品牌的擁有者、品牌的擁護(hù)者？筆者早年服務(wù)男裝，總代翟姐就給筆者上了震撼的一課，即我們究竟做的是品牌經(jīng)營還是供需經(jīng)營(買賣)？翟姐及翟姐的團(tuán)隊(duì)能把筆者原服務(wù)品牌做到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)，其品牌擁護(hù)理念亦得到業(yè)內(nèi)的絕對(duì)認(rèn)可。然很多情況下，我們埋頭奮斗于業(yè)績，而忘記開始時(shí)，我們?yōu)楹涡凶撸缓芏嗲闆r下，我們深知品牌的力量，而往往不經(jīng)意，做著傷害品牌之事；更有很多情況下，我們明知前方荊天棘地，確依然決絕前行……

是否是直營分公司比代理商更擁護(hù)品牌商所定之的品牌經(jīng)營之道？多數(shù)品牌商定是如此想的，而筆者想那倒是未然。自然在利益偏差，風(fēng)險(xiǎn)突顯下，品牌商與代理商能否還記得當(dāng)初為何而開始，能否繼續(xù)堅(jiān)持前行，這是雙方必須思考的問題。做品牌并非簡單的企劃、宣導(dǎo)、建立美譽(yù)度及堅(jiān)挺度這泛泛的言詞。而是每個(gè)言語，每個(gè)行動(dòng)傳遞給消費(fèi)者的品牌精氣。品牌經(jīng)營過程，最核心的根是價(jià)值觀的高度統(tǒng)一。恰如那句“心若不一，豈能同行。”

寫到這，宗榮的零售思考之《服飾代理商之殤》系列，暫且告一段落。想起一古語：“天下熙熙，皆為利來;天下攘攘，皆為利往。” 在陸續(xù)上演《杯酒釋兵權(quán)》故事的品牌商與代理商朋友們，請(qǐng)?jiān)谧詈笃鸨�的那刻，讓我們一起回憶一下，�?dāng)初我們?yōu)楹味�開始？記憶那，我們?cè)��?jīng)一起擁有的，有酒、有劍、有淚、有笑、有你、有我的光輝歲月。