如果你讀過布魯斯·格林沃爾德的《企業戰略博弈：揭開競爭優勢的面紗》，那么對零售行業的理解將更為深刻。因為格林沃爾德在其中列舉沃爾瑪的案例，讓人看到了零售業競爭的本質。零售業，尤其是折扣零售業，并沒有什么經營訣竅/或別人無法復制的專有技術。然而，沃爾瑪卻成功地占據了大多數它參與的競爭市場，雖然不是全部。因此它賴以成功的方法極具啟示的意義。

　　按照格林沃爾德的觀點，競爭優勢的定義是“能夠做潛在競爭者做不到的事”。它的一個重要特征是，幾乎總是基于地區性的環境中。在本質上它是區域性與特殊的，而不是普遍和廣泛的。在日益全球化的今天，市場選擇上最為關鍵的戰略要訣是區域性思維。在區域水平上取得市場統治地位可能要比人們想象的更容易一些。而大多數服務的一個顯著特征就是生產和消費上的區域性。

　　沃爾瑪面對的競爭者數量極其龐大，這是一個具有“螞蟻大軍”特征的行業。不過隨著公司的迅速發展，它漸漸地成為螞蟻中的大象。為什么其他企業碌碌無為，而沃爾瑪卻能夠異軍突起?顯然是它做了正確的事。在格林沃爾德看來，沃爾瑪最有力地證明了以區域為著眼點的戰略能夠使公司在原有市場和它擴張進入的相鄰領域同時居于統治地位。

　　沃爾瑪利潤水平最好的時期結束于20世紀80年代中期。經營利潤率在1985年達到7.8%的頂峰，之后便連續滑落至1997年的4.2%;真正高投資回報率的年份結束于20世紀90年代初，此后稅前投入資本收益率不斷下跌，最后穩定在14%到20%的范圍內。這個業績雖然也很不錯，但是并不算特別出色。

　　沃爾瑪的成功體現在地理集中上。1985年是沃爾瑪的黃金年代，那是利潤水平的巔峰時期。當時它已經發展到22個州，擁有859家折扣店。它的80%的商店都在阿肯色州及其周邊。那時它在總體規模上要小于凱馬特，但它在本地的經營規模卻很大。沃爾瑪充分利用了集中戰略，這是它絕大部分超額利潤的來源。而集中戰略所獲得的低成本主要來源于公司經營的三項職能：

　　1、物流成本花費更低。沃爾瑪在入向物流，也就是將貨物拉回倉庫和送往分銷中心的成本方面花費更低。它將店鋪安置在倉庫的約5公里半徑范圍之內，它用自己的卡車將采購的商品拉回來，運到分銷中心，然后再用其他卡車將貨物送往商店。這套系統極有效率，使得沃爾瑪在這方面相對行業平均水平的優勢是銷售收入的1.3%。

　　2、廣告花費更低。對于零售商而言，廣告往往是地區性的。沃爾瑪在本地銷售額幾乎是競爭對手的3倍，它每一美元銷售收入的廣告成本也就是它們的1/3，相當于60%以上的相對成本優勢。

　　3、管理與監督成本更低。從一開始，沃爾瑪的高管們就頻繁視察各家店鋪。到1985年，公司共有12個地區副總裁，每人下轄7-8個地區經理。每周一，他們奔赴各自轄區，在接下來的4天時間里視察所負責的商店，交流的機會極為充分。

　　據估算，這三項職能給予經營利潤率的優勢加在一起，占到了凈銷售收入的4%-5%。而沃爾瑪公司的總體利潤優勢只有3%左右，這是由于沃爾瑪制定了較低的價格來提高銷量，因此從占銷售收入比例上看，各項優勢匯總會超過整體利潤率。很顯然，這時候沃爾瑪的三項職能高效益源于區域性規模經濟。

　　1985年以后，沃爾瑪雖然繼續增長，但它的利潤水平卻下降了。正如我們能看到的，當它離開自己根據地之后，在最好的情況下，與競爭者打個平手。而當它擴張得太遠時，情況就變糟了。對此格林沃爾德唯一的解釋是，這是因為它不再能夠復制早年享有的競爭優勢：區域性規模經濟加上足夠的客戶忠誠度使得競爭者難以進入它的地盤。

　　由此得出零售業的四個經營教訓：

　　1、效率總是重要的。好的管理可以使工資成本和貨物損耗大大低于行業水平。

　　2、競爭優勢——區域性規模經濟與客戶忠誠度的結合——更為重要。即使好管理也未能阻止1985年以后公司利潤水平的下滑。

　　3、競爭優勢可以促進好的管理。1985年的沃爾瑪就利用其區域性規模經濟優勢，將部分收益轉給客戶并且進行非常節約化的經營。

　　4、競爭優勢需要保護。當沃爾瑪離開根據地向外擴張之后，本身就是一個錯誤：它毫無防范地讓競爭者進入自己的腹地，結果在兩個戰場都遭受了損失。

　　使沃爾瑪獲得成功的正是基于區域性規模經濟的競爭優勢。而這種競爭優勢往往被忽略：幾乎總是基于本質上是“地區性”的環境當中的。它適用于整個零售業，但不僅僅局限于零售業，也適用于服務業，至少是那些在本地區內提供的服務。知道這一點很重要，知道了競爭優勢更多的來自區域性優勢，即經營的區域性或者產品的單一性，我們至少能夠知道那些盲目擴張、一味求大的企業多少要遭遇利潤率的下降。

　　看看巴菲特的公司伯克希爾哈撒韋旗下一些公司，如內布拉斯加家具店、威利家具店、喜詩糖果以及波仙珠寶店等，它們都是具有區域性優勢的特征，幾十年來它們雖然“足不出戶”，但卻在本地區獲得統治性的地位，取得出眾的業績，被巴菲特深切熱愛并長期持有。零售業確實有時可能突然瞬間“窒息”而亡。不過卻不要簡單地忽略。從沃爾瑪的成功案例來看，如果某個公司能夠在合適的地方長大，也是一個不錯的選擇。

　　（《上海證券報》巴菲特研究會專稿）