2015年4月2日，歐洲最大零售巨頭家樂福將迎來其入華20年來最大的一次戰(zhàn)略調(diào)整和架構(gòu)巨變。

　　這是3月5日中國商報(bào)記者在家樂福上�？偛揩@得的最新消息。

　　3月5日，家樂福集團(tuán)全球副總裁、中國區(qū)總裁兼CEO唐嘉年(ThierryGARNIER)在上海家樂福集團(tuán)總部召開包括中國商報(bào)記者在內(nèi)的小型媒體溝通會(huì)宣布家樂福中國此前低調(diào)暗行1年半有余的戰(zhàn)略計(jì)劃。

　　采購“集權(quán)”六大區(qū)域采購中心

　　唐嘉年宣布，家樂福將全面實(shí)施全新的采購和物流的組織架構(gòu)，即目前全國的24個(gè)CCU(城市商品采購中心)將合并成6家大區(qū)采購中心，采購中心大區(qū)城市位于沈陽、北京、上海、武漢、成都、廣州，6家采購中心分別對應(yīng)和歸屬于家樂福東北、華北、華東、華中、華西、華南6大區(qū)域。

　　這意味著，家樂福中國在入華20年后開始一場從后端“商品采購”——零售業(yè)車輪的主軸來驅(qū)動(dòng)公司整體業(yè)務(wù)進(jìn)行巨變的革命。

　　簡單而言，家樂福中國將實(shí)行采購和門店管理運(yùn)營的分離，此前在華縱橫20年的CCU城市采購中心體制將再次“集權(quán)”，新成立的6大區(qū)采購中心將承擔(dān)起此前散落在全國24個(gè)城市的家樂福中國的商品采購權(quán)，而6大區(qū)長將不再兼責(zé)商品采購而只是全心投入門店運(yùn)營管理。

　　自從1995年進(jìn)入中國市場以來，家樂福此前一直實(shí)行的單店分權(quán)、店長責(zé)任制的“分權(quán)制”管理模式，這讓家樂福門店享有在采購、管理運(yùn)營、營銷等充分的靈活操作的權(quán)力，使家樂福成為入華外資零售商中獲得最快發(fā)展的“領(lǐng)頭羊”，但“分權(quán)制”也使家樂福整個(gè)系統(tǒng)的管理和執(zhí)行有些混亂，并隨著家樂福門店的規(guī)模擴(kuò)大而不斷加重貪腐等負(fù)面影響。

　　2006年，隨著當(dāng)時(shí)的家樂福中國區(qū)總裁羅國偉的空降，家樂福中國開始“集權(quán)”變革，成立新的CCU部門，將商品采購權(quán)從店長手中收歸區(qū)域采購中心進(jìn)而收歸總部，當(dāng)時(shí)輿論稱之為“集權(quán)制改革”。雖然集權(quán)制改革填補(bǔ)了單店分權(quán)模式暴露出來的管理漏洞，但家樂福中國此后卻因此走上了綿延很長一段時(shí)間的陣痛期——當(dāng)其時(shí)店長不滿權(quán)力收縮，導(dǎo)致門店業(yè)績下滑，店長壓力陡增，門店也被詬病為因采購收歸導(dǎo)致體制僵硬、缺乏靈活性和競爭力。

　　唐嘉年分享的數(shù)據(jù)是，CCU從一開始成立時(shí)不超過10家，如今規(guī)模歷經(jīng)調(diào)整后目前為24家。

　　“這樣的安排有三方面好處”，唐嘉年在接受中國商報(bào)記者專訪時(shí)表示，其一是為建立家樂福的物流保障體系，改善現(xiàn)有的由供應(yīng)商送貨上門的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)變?yōu)榕渌椭行奈锪髂Ｊ剑�提升供�?yīng)效率;其二是能發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，加強(qiáng)商品采購業(yè)務(wù)的專業(yè)性;其三是實(shí)行采購和門店管理運(yùn)營分離，能讓此前家樂福兼顧采購和管理運(yùn)營門店的區(qū)域經(jīng)理將商品采購的職責(zé)讓渡，成為專業(yè)的門店管理運(yùn)營者，而讓區(qū)域采購中心專司采購，既讓商品采購更高效、專業(yè)，也同時(shí)保持采購運(yùn)營的本地化。

　　“未來，6個(gè)大區(qū)的區(qū)長將可以全心投入門店運(yùn)營管理，商品采購集中交給6個(gè)大區(qū)的CCU，彼此專業(yè)、高效地提升門店運(yùn)營和購物體驗(yàn)�！�

　　唐嘉年在回答中國商報(bào)記者提問時(shí)表示，家樂福新的采購組織架構(gòu)將在4月2日前全部到崗到位，而早在兩年前，家樂福中國已經(jīng)開始組建供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)。

　　開建物流配送體系

　　去年6月，家樂福中國在江蘇昆山開設(shè)了家樂福中國的第一家物流配送中心，現(xiàn)在已經(jīng)開始為覆蓋華東大區(qū)的60家大賣場門店進(jìn)行了配送。

　　眾所周知，與家樂福的采購由CCU擔(dān)負(fù)一樣，此前家樂福在中國一直實(shí)行的是大部分商品由供應(yīng)商直接配送到門店，并沒有類似沃爾瑪模式一樣的自建物流倉儲(chǔ)配送中心(DC)，后期也僅有少部分商品會(huì)在分撥中心迅速被轉(zhuǎn)配到門店。昆山物流配送中心的建立意味著家樂福中國開始改變其核心的物流配送模式。

　　而今年內(nèi)，家樂福中國還將在成都、武漢、北京或天津再開設(shè)3家配送中心，前兩者已經(jīng)選址完成，而到明年，家樂福還將在東北大區(qū)和華南大區(qū)再新設(shè)2家配送中心。

　　唐嘉年說，到明年年末，家樂福中國6大區(qū)域都將開始逐步設(shè)立物流配送中心，開始一個(gè)全新的、先進(jìn)的供應(yīng)鏈體系。

　　力度不亞于系統(tǒng)全盤再造的物流變革的大棋是為了什么?唐嘉年坦言，是為家樂福中國已經(jīng)開始和未來一兩個(gè)月后將開始的鄰家便利店業(yè)務(wù)和電商業(yè)務(wù)。

　　去年11月，家樂福在上海黃樺路開出其中國的第一家便利店——easy家樂福，此次，唐嘉年首次公開表示，對easy家樂福的運(yùn)營結(jié)果表示滿意。

　　“目前的運(yùn)營測試數(shù)據(jù)顯示，我們的方向是對的”，唐嘉年說，今年家樂福將很快在上海地區(qū)開出新的這種貼近社區(qū)、貼近家庭的小型鄰家業(yè)態(tài)店。不過，唐嘉年拒絕透露具體的門店計(jì)劃數(shù)，但其告訴中國商報(bào)記者，后續(xù)的easy 家樂福便利店在保留餐飲、具有小型雜貨店的特色的同時(shí)，還將嘗試將生鮮引入easy家樂福。

　　而最值得一提的是，easy 家樂福便利店還將成為家樂福中國撬動(dòng)電子商務(wù)計(jì)劃的關(guān)鍵一環(huán)。唐嘉年此次也是首次公開透露，家樂福中國在未來1-2個(gè)月內(nèi)將開始電子商務(wù)業(yè)務(wù)，而家樂福此前關(guān)注兩三年有余卻一直按兵不發(fā)的電子商務(wù)計(jì)劃將落腳在強(qiáng)化和家樂福實(shí)體門店建立起強(qiáng)聯(lián)系的O2O模式上，easy家樂福便利店由此將成為家樂福O2O電子商務(wù)閉環(huán)中線下配送中心、自提中心的一環(huán)。

　　按唐嘉年的介紹，家樂福中國的電子商務(wù)網(wǎng)站將由其公司自建，采取穩(wěn)健的自建自營的方式試水線上市場。唐嘉年認(rèn)為，盡管目前電子商務(wù)炒得很火熱，但是目前整個(gè)電商業(yè)界都還沒有解決“電商利潤無法覆蓋物流成本”的問題，只是一味的導(dǎo)致虧損越來越大。家樂福的電子商務(wù)戰(zhàn)略將著眼于利用大賣場、便利店的門店來降低配送成本�！半娮由虅�(wù)將作為家樂福大賣場的延伸，”唐嘉年表示，家樂福電子商務(wù)模式將是以門店為依托的O2O模式。

　　而為了落實(shí)新的組織架構(gòu)和物流采購體系的戰(zhàn)略調(diào)整以及電子商務(wù)、便利店等新業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，家樂福中國區(qū)新設(shè)立了一個(gè)全新的崗位——首席運(yùn)營官，直接向唐嘉年匯報(bào)。

　　電商便利店新業(yè)務(wù)落地

　　2014年全年，家樂福中國只開出了11家大賣場門店和1家便利店，新店數(shù)遠(yuǎn)少于此前保持的年均20-25家的拓店速度，對此，唐嘉年表示，他堅(jiān)信大賣場在中國還是有很多機(jī)會(huì)，2015年家樂福大賣場也仍將保持強(qiáng)勁、優(yōu)質(zhì)的發(fā)展，并且進(jìn)入更多新的城市，尤其是三四線的中小型城市，未來仍將保持年均20家左右的擴(kuò)張業(yè)態(tài)。并且，2014-2015年度，家樂福全國將計(jì)劃投資整體改造和升級(jí)75家左右的門店，同時(shí)在生鮮運(yùn)營項(xiàng)目上加大投入，并進(jìn)一步結(jié)合2000萬家樂福會(huì)員構(gòu)筑下的會(huì)員大數(shù)據(jù)來優(yōu)化營銷能力。

　　唐嘉年表示，家樂福中國整個(gè)大的戰(zhàn)略是希望3年后在中國能進(jìn)入到100個(gè)城市，采購中心的調(diào)整不僅不會(huì)裁撤員工，還會(huì)新增3000個(gè)員工的崗位。

　　近兩三年來，家樂福中國以“大賣場中國教父”的領(lǐng)頭羊姿態(tài)到固守遭遇多業(yè)態(tài)沖擊和消費(fèi)變化的大賣場業(yè)態(tài)，在沃爾瑪、大潤發(fā)等大多數(shù)零售競爭對手悉數(shù)擁抱電子商務(wù)邁上轉(zhuǎn)型道路時(shí)，遭受諸多未能與時(shí)俱進(jìn)的質(zhì)疑，并對家樂福未來的中國勝算產(chǎn)生擔(dān)憂，但其遲遲不發(fā)力的原因就在于其自身缺乏物流供應(yīng)鏈體系的桎梏。顯然，時(shí)日至今的發(fā)力，家樂福中國已是想明白了這些問題，并開始從根本物流采購模式的變革上著力，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，方向是對的。

　　但是，其物流體系的建立顯然非一日之功，電子商務(wù)也在大部分業(yè)內(nèi)人士看來格局初定，便利店業(yè)態(tài)短時(shí)間如何迅速建立規(guī)模效應(yīng)等一系列問題都還等待家樂福的改革落實(shí)。

　　不過，窮則變，變則通，此前一直徘徊在十字路口的家樂福終于開始變了。

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