自2005年開始提出整體轉型任務，日本百貨業一直在嘗試探索經營轉型，包括自營、整合兼并、跨業經營、海外拓展等等。以2013年大阪阿倍野近鐵百貨全面改造開業為標志，到2014年已經形成東京新宿、大阪梅田兩個代表性商業區，其中，大阪梅田商業區總經營面積達到50多萬平方米，雖然絕對銷售額沒有新宿高，但是經營成長力顯著，推動整個百貨業業績穩定在6.2—6.3萬億日元，并有回升勢頭，功能價值已經超過新宿商業區。從五大集團代表型店鋪及其他企業探索效果看，百貨業主體已經基本完成蛻變轉型。

一、大阪百貨印象

(一)總體規模：2013年，大阪市區人口887萬人，30平方公里范圍1000萬人，外國游客總數1100萬人，在大阪登陸逗留大約600萬人。去百貨店已經成為固定旅游項目，其中去百貨地下食品館的比例占接近60%。

2012—2013年度，大阪百貨銷售合計6100億日元。新大阪車站城附近的梅田地區已經成為日本最大的百貨業態集聚地。

到2014年，日本最大面積的綜合百貨店是位于大阪阿倍野的近鐵本店，總體營業面積達到10萬平方米。

2012年梅田地區四個百貨店基本情況

(二)阪急梅田本店改造

改造前B1—F9，建筑面積11.6萬m2，營業面積約61000m2，改造后從B2—F13，建筑面積14萬m2，營業面積約8萬m2。改造投入600億日元，預計到2015年回收。2012年10月29日，二期全面開業。開業當日，客流量20萬人，銷售18億日元。年度客流量設計目標為5000萬人。2012年11月21日，一期改造后開業，即一、二期全面開業。到2013年底，改造后每個月同比都增長40%～60%。在經營能力上號稱日本百貨雙雄：東新宿伊勢丹?西梅田阪急。

伊勢丹本店和阪急本店簡單比較

生活劇場(暮らしの劇場)定位：一是實現劇場型百貨店。20%賣場面積沒用在商品銷售(約1.6萬平米，相當于放棄250—300億日元的銷售額)，將商品零售店轉成生活情報交換站，讓顧客吃驚、發現、學習、感動、憧憬。二是向顧客提供新的生活方式情報。店長內山啟治說，這個店的運營目標不是滿足顧客需求，而是刺激顧客欲望。回歸讓顧客感動、感激的百貨店20世紀鼎盛時期的目標。

最大亮點是9—12層挑空慶典廣場(祝祭広場)，面積為2000平米,16米高，錯層部分分為北街區、中央街區、南街區三個區域，舉辦各種設計師作品和主題展示。2013年8月24日、25日，舉辦著名飯店婚宴食品品嘗會(試食會)，2014年10月中旬，舉辦英國周文化展覽，如此大規模文化主題展，讓顧客陶醉。

經營布局上，1—6層為女士用品，重點增加16至20歲左右青春時尚用品，在3、5層，有一些小面積店鋪。4層定位是25歲前后白領，設計師個性化品牌從10個增加到20個。增加”媒體咖啡”推廣項目，內容是品牌主題展示，各樓層共有24個展示點，年度舉辦上千場活動。改變過去賣場定位比較老化的印象。7、8層為男性用品。2—5層匯集知名國際品牌合計150個，合計面積超過1萬平米，是世界最大。

11層是兒童服裝、雜品以及職業體驗區。大部分活動吸引對象為3—12歲。設有4間哺乳室，7個整理臺，5個兒童小飯桌。配置有嬰幼兒養育講座閃亮媽媽沙龍(輝きママサロン)，還有1—6歲孩子寄存所，最多2小時，1小時2000日元，會員是1小時600日元。

建立獨立的食品銷售渠道。2003年9月成立阪急泉南公司，租賃大阪南部農田，培植有機蔬菜，2004年4月向本店以及各分店銷售。地下一、二層食品館和生鮮超市，既有當地風味兒，也引進很多外國風味食品，其中，巴黎知名巧克力品牌(La Maison du Chocolat)只在紐約、倫敦、香港、東京開設分店。點心賣場100米通道兩邊布置50個品牌專柜，規模巨大。地下二層的鮮魚賣場是日本最大的百貨地下生鮮賣場。

B1—F11都有咖啡、紅茶等休閑飲食，合計14個店，800個席位，13層為餐飲街，直通外邊大型露天平臺。全場有300個休息座位。23處廁所，每個都配備嬰兒打理臺，女性廁位增加1.4倍，共計174個，女士化妝間和廁所位置分開。有16個公共試衣間可以跨品牌使用。全店有1100個廣播點。為員工提供專用通道，休息區，占用面積規模比例在日本百貨店數第一。

轉型蛻變亮點：

① 箱型倉儲式傳統百貨賣場向全面開放賣場轉變;

② 男女服裝為主的賣場規劃向雜品為主的多元化賣場轉變;

③ 均衡局限的一般賣場向驚訝極致的生活劇場轉變;

④ 富貴成熟年齡層向青春年齡為主體的全面客層轉變。

(三)JR三越伊勢丹的應變

2011年5月新大阪車站城店開業。股本結構：三越伊勢丹控股占40%，JR西日本公司占60%。經營面積為5萬平米，第一年(2012年)計劃540億元，實際完成310億元，第二年(到2013年3月)，計劃銷售550億元，實際銷售303億元，經常利潤比計劃少22%。在與阪急競爭中，完全失去新宿店的經營傲氣。2014年1月21日，JR三越伊勢丹宣布，減少60%聯營面積，引進租賃專門店。作為全國商業事件，日本NHK(國家電視臺)報道、《日本經濟新聞》專題報道。

媒體指出，這個店照搬新宿伊勢丹店風格，自主編輯賣場占30%，大阪消費者不認同;20—30歲年輕人去毗鄰的路庫阿(LUKUA)專門店區域，30—40歲以上主流客群去阪急、阪神。地理位置偏車站西北，主動線回游性差，客流少。

在記者見面會上，副社長矢吹靜認為，應該走百貨加專門店的形式。這是百貨店改造的方向。他說的專門店，是我們說的多品牌集合店。他們也不得不和路庫阿(LUKUA)合作。

引進專門店以后，減少和服、藝術品等雜品(含化妝品)品類，店鋪名稱也要改變，目前只有少數餐飲、食品館開業，其它全部封閉。2015年開業。

(四)大丸店去百貨化改革

2011年4月19日大丸梅田店重張，面積擴大1.6倍，達到6.4萬平米。

大丸集團前董事長奧田務在2005年說，他是在澳大利亞的大丸店擔任店長時，1995年被緊急召回擔任董事，1997年升任大丸社長。1998年開始變革。

集中在三個重點：止血(解決虧損)、整合再造(業務重組)、削減人員(精簡組織)。當時企業有大小48個附屬公司，20個關聯公司。將附屬公司減掉一半，關閉海外全部11個分店、國內3家分店，各下屬企業獨立核算或賣掉。當時60%員工在管理崗位，缺乏活力，削減850人，辦理提前退休。剩下的員工壓縮編制、降低工資。大約有65%的員工降低工資，部分有能力的員工流失。經過一年半的努力，改變了低收益、高成本、反應慢的問題。

在經營上采取三項措施：賣場經營分類、接待方式分類、服務行為價值分類。 服務行為價值分為高價值、低價值、無價值三類，依次劃分級別，作為現場服務評價打分依據。

這樣的改革，公司內部很多人都預料到了，但是由于原來組織內部的負責人深陷復雜的利益關系，無法作為，于是奧田務成為變革的旗手。

2004年，札幌分店作為改革試點，營業面積4.5萬平方米，正式工240人，人工費用率3.9%(一般為7%)，通常開業3到4年的扭虧為盈的目標在第一年就實現了。2004到2006年度三年計劃執行結果，銷售業績同比下降0.3%，營業利潤同比增長9.7%。

引進租賃商戶，采取多種合作方式。目標是“你有的我全有(70%)，你沒有的我還有(30%)。”

2011年4月20日，投資兼并時尚購物中心帕克(PARCO)，形成兩條經營發展線。2012年，帕克公司和中國大陸的凱德·商用合作。

2012年5月簽署托管合作協議，托管上海新世界股份有限公司的上海新世界大丸百貨，建筑面積為11萬平米。派出10人團隊。

2012年8月與品牌商PLAZA合作，成立新的公司(株式會社JFR·PLAZA)，共同開展亞洲PLAZA事業。2013年3月29日,臺北1號店開業。

轉型蛻變亮點：

① 打破傳統百貨業態的界限，提出：“百貨店不是只有一個定義。”

② 敢于組織變革，打破公司的利益圈子。

③ 定位全面轉向青年化、時尚化。

④ 強化資本運營，兼并SC、與快時尚品牌合作，拓展海外業務。

小結：

大阪百貨業的變化，特別是阪急的變化，代表了百貨店20年來經營教訓的反省整飭，阿倍野的近鐵百貨店大幅度引進功能性經營項目，比如卡通拍攝基地、大型兒童娛樂設施等，大丸梅田本店，大量引進租賃業態，跨業態經營，向海外拓展，整體上顯示出轉型創新的戰略膽識和氣魄。

二、新宿伊勢丹改造點評

新宿車站客流量320萬人，池袋是270萬人，澀谷是210萬人，伊勢丹很好滴利用了新宿車站客流的優勢，這是客觀優越條件。不過在新宿商業區，還有丸井、LUMINE與伊勢丹爭奪時尚年輕客層。所以，伊勢丹并不是自得其樂。

2012年春天開始新一輪大規模改裝，2013年3月6日重裝亮相。營業面積6.4萬平方米，改造投資90億日元。2013年4月到2014年1月，銷售增長112.4%，同比保持兩位數增長。主要有以下特點：

把賣場變成藝術館：追求藝術館效果，把各種藝術元素體現在商品展示中。發布最新商品信息的藝術畫，命名叫“額緣”，1—2周變化一次。將VMD的思想提升到藝術化高度，有中國游客以為是繪畫藝術展。

設小公園區域：作為動線回游起點、連接點，在2、3、4層主要區域扶梯附近、或電梯連接區域，設計成展示區。按10天(旬)為周期展示傳遞商品消息。

再造背景音樂：背景音樂(BGM)重新設計，請著名作曲家坂本龍一擔任。

地下：“美麗藥店”：地下二層設：美容護理、保健食品(紅酒、青菜、咖啡)、養生用品、專業婦科醫療檢查、相關醫療書籍等。

一層：追求購買頻度最高：手包區分成三個小區，一個是體現商品本身價值的永恒、二是體現時尚流行的摩登、三是生活化實用，大約60個品牌。女性配飾強化“體驗”特色，設置首飾部，集中75個國際頂級品牌。比改造前的化妝品與鞋、配飾雜品為主的組合方式，體現出壓倒性優勢。

二層：提出新口號“東京旬”：將最新的10天(旬)設計作品展示到賣場，主要亮點在女裝、女鞋，女裝有50多個品牌組成。特別突出的是40歲左右的中年，即實用、又時尚特點。都市衣櫥區域有90個品牌。國際衣櫥區域有30個品牌。設置咖啡、發泡紅酒吧體驗區。伊勢丹少女區域，為青春少女打造。增加“小尺寸草莓”修改店。下一步還要擴大20多歲年輕化區域。

女鞋更換區域，改造以后，品牌增加到150個，鞏固日本第一大賣場形象。顧客試穿用的椅子座位從90多個增加到200個，散倉就在賣場對面，取貨距離縮短，實現了“不讓顧客等待”的目標。

鞋區新的分類：分為9個區：永恒的、甜美的、視覺的、優質的、新潮的、實惠的、限量的、愉悅的、健康的。其中，過時降價款，放在愉悅的陳列區。專業款放在健康陳列區，配置30多個專業售貨員，針對顧客特殊腳的穿著需求，強化接客服務質量。增加預約服務。

引進高檔鮮花店、生榨果汁吧、特種書店，構成新店鋪概念。

三層：女性內衣、家居服：女內衣有120個品牌，最大特色：引進世界先進的人體分析設備，有8個人組成的姿態分析小組，為顧客提供貼心的服飾搭配設計咨詢，強化專業形象。

實施服裝混合分類：打破了品牌概念，引進功能化分類規則，將多種品牌匯合陳列，打破品牌界限，尺寸范圍擴大。包括國際設計、國際獨享、旬間推薦、新品展示等。

設立婚、冠、慶、喪專用服飾用品專柜，滿足特色化需求。

四層：進口品牌和貴金屬：4層設計目標定位是50—60歲女性，原以為這部分需求減少了，店鋪面積縮小了35%，實際上銷售額年度同比增長超過100%，要適當擴大。

五層：家居中心：居住用品是今后生活方式升級的中心。但是，目前銷售業績比例較低，不到10%，還需要改造提高，目標是客流量增加30%，銷售比重達到10%以上。

女裝賣場面積減少8%，店面SKU數量減少10%，這對于特別重視銷售面積的傳統思想者來說是不可想象的。伊勢丹要騰出賣場面積給散倉，加快顧客服務速度，即使架存單品減少，只要顧客看上樣品，就可以立即在附近散倉調貨，提高周轉效率。從實際效果看，銷售在增長。2014年3月14日公布，連續12個月保持同比增長。2014年8月份，伊勢丹新宿店銷售額168億，同比提高2.4%。

轉型蛻變亮點：

① 打造頂級國際一流的時尚藝術館，是亞洲百貨中最杰出的一個。

② 《買手手冊》，使他們與其他零售企業形成顯著的競爭差異優勢。

③ 2013開始，開設300—600平米多品牌專門店(MI PLAZA)，在羽田機場開設兩家，在其它地方預定到2016年開設150家。

④ 2014年1月31日，成立三越伊勢丹大廈物業管理公司。設備管理、保潔、運維、保安，原來三越的兩個企業，停車場管理2014年4月統一整合。工程商裝企劃設計、施工，2015年4月統一整合。開設小型多品牌專門店，是伊勢丹面對市場萎縮的應對創舉。

⑤ 回歸原點：大西洋社長說，他改革的關鍵詞是“回歸原點”(原點回帰)，意思是向顧客需求的起點回歸,在顧客最需要的時點，將商品折價賣給他們。

三、轉型蛻變總體見證

(一)網絡化創新不足

雖然各百貨店都開展網上營銷，但是影響力、網絡數據滲透到管理行為還不足。百貨店中網絡營銷做得最好的新宿伊勢丹，其社長大西洋認為，伊勢丹網絡銷售方面做得并不好，在線庫存SKU只有5萬多個，今后爭取盡快做到20—30萬個，從現在銷售100億日元增加到300億日元。究竟如何利用IT技術，現在還在探索。

(二)差異化清晰定位

百貨店綜合化以后，總體趨向20歲上下的年輕女性，兼顧中年商務白領，關注老年富裕客層。比如伊勢丹新宿店繼續強化滿足年輕客群需求，阪急、近鐵作為大阪的老店，均大幅度增加20歲客層產品。銀座三越重點應對30歲上下的中青年商務客群，日本橋三越重點關注老年忠誠客群，新宿京王百貨則整體定位為老年生活化百貨店。

(三)普遍化跨業經營

各百貨店跨業經營。不再固守過去經營服裝為主業的觀念，大幅度壓縮服裝衣料、特別是男裝的經營面積，銀座三越業績結構：男裝占20%，女裝占40%，超市及食品館占30%，生活家居雜品占10%。普遍引進國際旅游等其它業種產品，比如銀座三越特設中國獨生子女專賣區，大丸及JR三越伊勢丹與時尚購物中心整合、三越伊勢丹開設MI PLAZA小型專門店，伊勢丹新宿的女性婦科檢查、高島屋的綜合家居館、山田電機的超市和美食街、阪急的生活劇場、近鐵的兒童動畫拍攝項目等等。

(四)個性化創新吸客

除了普遍重視地下食品館吸客要素以外，引入大量雜品、個性化設計師產品，同時，在店鋪營業區開辟大量驚奇展品、主題演示、展示區、特賣場，有效增加客群滯留時間。比如阪急的慶典廣場舉辦的婚宴試吃體驗、英國周大型主題活動，京王百貨店、近鐵百貨店的大型特賣場、地方應季商品大匯展等。

(五)人性化開放體驗

除了京王百貨還有陳舊的經營痕跡，其它百貨店均采用開放體驗式賣場布局結構。阪急拿出20%、銀座三越拿出30%營業面積用于其它功能類。季節主題展示區(含櫥窗)、入口接待、層間走動咨詢、賣場休息區、休閑餐飲、道具景觀、DP點變化，比以往更加專業化、人性化。伊勢丹新宿店追求世界一流的時尚藝術館、阪急梅田店追求極致化的震撼效果，稱得上亞洲百貨業的風向標。

目前中國百貨店的箱型倉儲式賣場布局，在日本百貨店已經找不到類比對象，換句話說，日本基本完成去傳統百貨化任務。

附：日本百貨業人力資源印象

(一)日本勞動力結構變化：根據總務省報告，2014年一季度總量正式員工3223萬人，同比減少58萬人。非正式員工1970萬人，同比增加100萬人。其中包括：短工、臨時工1351萬人，合同工293萬人，委托工123萬人。短工、臨時工同比增加65萬人，合同工同比增加31萬人。與兩年前同比，正式工減少111萬、非正式增加165萬。

體現在百貨店，員工平均年齡42.1歲，就業年齡13.2年，每月超額勞動5小時。從表象看，服務員老齡化突出，50—60歲甚至更大的收銀員、咨詢員、理貨員隨處可見，臨時工比例很大。

(二)日本百貨店員工收入

根據日本政府發布數據，2013年百貨店員工月工資平均23萬日元，年度人均獎勵47萬日元，人均年收入323萬日元。最高的是伊勢丹，員工平均年齡45.5歲，人均年收入792萬日元，高島屋員工平均年齡43.6歲，人均收入624萬日元。員工福利包括購物折扣、家屬購物折扣、市內外、國內外出差補貼等。