金珍君操作李寧期間，最大動作是大面積關(guān)閉巨型虧損門店，其舉措從財務(wù)經(jīng)營點(diǎn)上應(yīng)是最為有效。此間晉江系也均因市場疲態(tài)，渠道進(jìn)行主動或被動的優(yōu)化調(diào)整。

　　即便如此，面對如此龐大的存貨體量，存貨折損與計提，李寧依舊陷入巨額虧損的泥沼。同期已安踏、特步為代表的晉江系逆市增長，向市場發(fā)出運(yùn)動回暖的信號，然事實(shí)真是如此?

　　正月與老同事聊到幾個點(diǎn)，或者我們更能了解晉江系在此期間的舉措：

　　1、市場洗禮躺下的品牌份額被原TOP3分割;

　　2、晉江系高度掌握整合供應(yīng)鏈板塊，訂補(bǔ)、快返等修正模式初步見效;

　　3、商品的“七季”與“售罄”渠道管理考核模式，強(qiáng)推執(zhí)行，獲得認(rèn)可;

　　4、晉江系最大優(yōu)勢“鞋品類”，占據(jù)銷售份額的主導(dǎo)，然服飾品類占比急劇下滑;

　　5、向右渠道優(yōu)化，多品類發(fā)展“小童、時尚系列”等，向左，高度壓縮供應(yīng)周期與壓縮供應(yīng)鏈制造成本。

　　甚至有安踏負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈版塊的副總裁賴世賢先生說道：對供應(yīng)鏈的成本壓縮，就如擰干毛巾最后一滴水。

　　經(jīng)營在于開源節(jié)流，2015年大家都在這條路上，回歸：精細(xì)、務(wù)實(shí)中。