從十年前當當網等少數幾家網絡零售公司的蹣跚起步，到如今規模超萬億并仍保持快速增長，網絡零售市場正經歷從幼稚到青壯年的發展。網絡零售以其隨時隨地購物及快速搜索所需商品的便利、基于信息系統支持的快速和精準及無限量貨架而形成的低成本優勢，對傳統零售產生了巨大沖擊，逐漸成為所有人都不容忽視的主流零售渠道之一。

雖然僅有短短十數年時間，但網絡零售市場已幾度“城頭變幻大王旗”，最先是當當網一支獨秀，再是易趣（ebay）獨領風騷，然后是淘寶網一騎絕塵，再到京東商城、1號店等綜合品類B2C，樂淘網、麥包包等垂直B2C，凡客誠品、瑪莎瑪索等自有品牌B2C的橫空出世，以及美邦、李寧等線下品牌的紛紛觸網，網絡零售市場進入了混戰階段。眾多風險資本的進入，對網絡零售市場的發展更是起到推波助瀾的作用，在快速做大市場的同時，也推動了流量、人才等各類成本的快速上升，大多數網站的盈利遙遙無期，紛紛關閉，而部分贏得更多資本青睞、商業模式更適合的公司得到了更快的發展。

但是格局尚未完全定型，市場仍在發酵，未來網絡零售市場依然存在較大的變數。本文試圖從影響網絡零售市場格局的本質原因開始分析，判斷網絡零售市場的變化趨勢，并給身處其中的大量企業提出未來發展的建議。

比傳統零售更明顯的規模經濟效應。隨著運營成本的快速上升，網絡零售的門檻已越來越高，只有一定的規模才能分攤各類成本。與傳統零售相比，網絡零售的規模效應更加明顯。傳統零售企業為了提升銷量，除了提高單平米產出之外，更重要的是增加銷售面積和銷售人員。隨著規模的擴大，傳統零售企業的邊際成本隨之下降，但當規模達到一定的值后再增大時，往往需要追加投資、增加人員等才能實現，甚至可能出現管理成本上升等現象，規模反而不經濟。（見圖1）

而電商卻可以借助信息技術，以技術創新使得每一筆訂單生成的邊際服務成本幾乎可以忽略不計，從而在非常大的規模范圍內都可以獲得規模經濟優勢。這就是為什么電商企業大多偏好規模化品類、并喜歡以簡單的降價方式快速做大規模的原因。

比傳統零售更明顯的范圍經濟效應。無論是實體店還是網上商店，經營的商品品類越多，顧客的可選擇性也越多，由此往往可對顧客產生更強的吸引力，因此銷售更多商品品類的大商店往往可以比銷售單一品類的小商店實現更高的銷售額。沃爾瑪正是憑借著同時銷售數萬個SKU商品的超級大賣場作為主力店，成就了全球最大零售商的地位；亞馬遜憑借數百萬SKU的商品吸引全球顧客的光臨。

龐大的商品品類數量對于實體店的經營提出了巨大的挑戰，不僅需要大量的店鋪面積用來陳列（如沃爾瑪的門店面積往往達5000-20000平米），成本高昂，而且每個門店每種商品都需要一定的庫存，但總有一些商品不能暢銷，庫存可能就成了經濟損失。

但對于沒有面積限制、貨架幾乎可以無限延伸的網絡商店來說，SKU數量的挑戰明顯要小得多。不僅可以省去陳列商品的店鋪建設成本（相比實體店建設，服務器的成本可以忽略不計），而且還可以在總部更好地調配和管理庫存（沒有分店庫存問題），甚至不暢銷的長尾品類還可以采取虛擬庫存的方式，由供應商代為存儲和發貨。實體店的沃爾瑪最多只能同時銷售數萬SKU，但沃爾瑪網上商店卻可以輕松實現同時銷售超過150萬SKU。

對于自營的綜合品類B2C網站來說，品類的擴張對包括產品選擇、采購管理、庫存管理等在內的后臺運營能力多多少少是個挑戰，因此品類范圍的擴張也有一個合適的度。但對于像淘寶這樣只提供銷售平臺但不參與具體商品零售的平臺型電子商務網站來說，品類擴張幾乎只有好處沒有壞處，范圍經濟效應幾乎沒有限制。這也是為什么淘寶擁有全球最多數量SKU仍在不斷擴張品類（如增加餐飲、休閑娛樂等本地消費服務）的原因。（見圖2）

正是由于規模經濟效應和范圍經濟效應的存在，使得已取得領先地位的淘寶（天貓）、京東等平臺型電商依靠強大的資金實力、人才基礎和龐大的流量，不斷拓展業務范圍，從而形成對消費者更強的粘性。“上淘寶、上京東”正成為消費者網絡購物的基本選擇，網絡零售行業正逐漸顯示“贏家通吃”的局面。

領先電商以其龐大的銷售規模為基礎，不斷加大推廣投入，吸引越來越多的流量。同時又以龐大的流量為基礎，不斷拓展品類范圍，并很快成為新品類的主流渠道，如淘寶聚劃算已成為全國最大的團購網站，淘寶本地消費（如吃喝玩樂）2012年前4個月超6.3億，創歷史新高，也已成為全國最大。而其它絕大部分電商卻因規模不足、成本難以分攤，而無法進行如此大規模的推廣，導致流量越來越向領先電商集中，生存將越來越艱難。正是出于分享領先電商的流量的考慮，1號店、銀泰網、麥考林、庫巴網、易迅等38家國內頗具實力的B2C企業于2011年7月聯手入駐天貓，而曾經的領導者當當網在規模落后后，也被迫于2012年10月30日在天貓開設了旗艦店。

淘寶、天貓、京東、蘇寧易購等領先電商已進入正循環：大流量吸引大量商家入駐；大量商家入駐提供更多可選擇商品和品牌，大大提高對消費者的粘性，使得交易活躍，銷售規模不斷攀升；越來越大的銷售規模又使得這些電商有能力進行大規模推廣，吸引更多的消費者光顧，增加流量。盡管京東、蘇寧易購自營部分仍然處于虧損狀態，但正循環的形成仍然有助于其獲取社會資本、提升品牌知名度、提高對供應鏈潛在的整合能力。未來領先電商的優勢將越來越明顯，網絡零售市場份額將越來越向這些寡頭集中。

與領先電商的正循環正好相反，當當網等相對落后的綜合品類電商卻進入了負循環：流量越來越少，導致規模越來越小，無法承擔大規模推廣，吸引新客戶的能力越來越低，對商家入駐的吸引力越來越低，商品可選擇性的不足反過來又致使消費者流失，這又進一步加劇了流量的減少。當當網作為曾經的電商“一哥”，現在卻淪落到不得不向天貓低頭的地步，為了利用天貓的龐大流量，當當網也在近期被迫入駐了天貓。

大量的品牌已經或將要在天貓上開設旗艦店，如果當當網自身不能產生流量，這些品牌就沒有通過當當網銷售的必要性。消費者如果在天貓上就能買到當當網銷售的商品，也就沒有上當當網購物的必要性。入駐天貓可以為當當網帶來短期的收益，但將使當當網淪落為普通的經銷商，不能成為大平臺將極大地減少了當當網公司的存在價值。

當當網目前的尷尬處境，是一大批綜合電商的典型寫照。網絡零售市場領先者的格局已經初步形成，這些綜合電商已經失去了問鼎第一集團的機會，如果不能在模式上進行創新，未來生存將越來越艱難，其最終結果是要么轉型、要么倒閉。

垂直型網站原本以經營專業品類著稱，但在貪多求大的電子商務泡沫背景下，不少垂直網站以平臺型電商的通用方法進行運作，即大量投放廣告吸引新用戶，大量擴張品類提升銷售規模。如原本定位于服裝零售網站的凡客誠品，在2011年的非理性擴張中，銷售品類延伸到了化妝品和家居用品，甚至連拖把和電飯鍋都進入了凡客的品類目錄。

平臺型網站天然地具有流量、規模、可選擇性等領先優勢，如果垂直網站不在其所專注的品類上形成專業性優勢，必將在與平臺型電商的競爭中全面落敗。據網易旗下導購網站惠惠網的報告，國內領先電商京東與天貓的流量已占據B2C電商行業的50%，蘇寧易購流量也上漲50%左右，但凡客誠品、好樂買、麥考林、夢芭莎等垂直類電商流量出現明顯下滑。

垂直網站通過擴張品類成為綜合型和平臺型網站的時機已經過去，未來大部分垂直網站將被迫更加聚焦，在專業品類上做深做強，更深刻地理解消費者需求，打造更高效的供應鏈，在其所聚焦的品類上實現以更低成本為消費者提供更滿足其需求的產品。

但在電子商務條件下，品牌商只需要在領先的電子商務平臺上開設數家旗艦店，就可以覆蓋全國所有消費者，作為分銷職能而存在的傳統經銷商的價值已大打折扣，有時甚至因經銷商之間的價格戰，對品牌商網絡銷售系統反而起到負作用。承擔傳統分銷職能的經銷商角色將逐漸弱化。可以預見，未來網絡經銷商數量將遠不如傳統經銷商龐大。

未來網絡零售市場將形成少數平臺型寡頭在大部分品類領先、占據大部分市場份額的局面，大量的品牌商和經銷商只能選擇與平臺型網站合作。但同時，仍有不少垂直性網站因聚焦于獨特的品類，并在這些品類上形成獨特的競爭性，形成相對于平臺型網站的局部優勢，而贏得了生存機會。

未來網站零售市場將形成四種基本角色：平臺商、獨立垂直網站、品牌商、經銷商（在此不考慮后臺的倉儲配送、支付等環節的參與者）。除了平臺商需要以絕大多數消費者為目標客戶、并保持“大而全”的優勢外，其它三者都需要考慮更聚焦于目標細分市場并打造自身的獨特優勢。

獨立垂直網站面臨流量瓶頸，依附于平臺商的品牌商、經銷商也同樣面臨大量競爭對手對平臺商流量的爭奪，同樣面臨流量瓶頸。對于這三者來說，如何打造獨特的優勢，打造與目標消費者最匹配的產品和服務，就成了決定成敗的關鍵。

在當今社會，消費者已高度細分，對同一品類產品，不同消費者的需求也已經千差萬別。以服裝為例，其風格就有瑞麗、嘻皮、百搭、淑女、韓版、民族、歐美、學院、通勤、中性、嘻哈、田園、朋克、OL、洛麗塔、街頭、簡約、波西米亞等數十種之多。不同消費者偏好的風格各不相同，零售商需要根據目標消費者的偏好，選擇和組織符合其需求的產品。要做到這一點，零售商需要深入研究分析目標消費者的需求特點到底是什么，需要了解如何設計、生產、供應與這些需求特點相匹配的產品，必要時甚至深入參與其中的某些環節。

事實上，為了更好地滿足消費者需求，歐美不少零售商已嘗試承擔品牌商的職能，不斷提升自主品牌比例，如梅西百貨、西爾斯、沃爾瑪、7-11、屈臣氏等均有較高的自主品牌比例。英國瑪莎百貨甚至全部銷售自主品牌產品，而宜家、ZARA、H&M等也是身兼品牌商和零售商雙重身份，這些零售商銷售的商品完全區別于其它零售商，從而形成與競爭對手的差異化競爭。

消費者購買和使用成本包括購買前的尋找和比較所花費的時間和費用、購買過程中所支付的價格、使用過程中的維護成本等。作為零售商，在設計自身運營模式時，應充分考慮降低消費者的各種成本。

淘寶和天貓在提供大量可選擇商品的同時，也增加了消費者選擇的難度。消費者在淘寶和天貓的商品海洋中，要找到自己喜歡的商品和合適的價格，往往需要花費大量的時間，以至于不少消費者逐漸形成了只在收藏的店鋪中購買某類商品的習慣。網絡零售商應承擔幫助目標消費者篩選產品的責任，以減少消費者購買的前期成本。

中國商業由于獨特的發展歷史，形成了從品牌商、到省級/地區級甚至縣級經銷商、再到零售商的多層級流通模式，不僅信息溝通不暢造成庫存成本浪費，而且每一層級都有一定的利潤要求，層層加價而導致價格虛高。網絡零售雖然極大地減少了傳統模式的層級數量，但仍未達到最扁平的水平。零售商推出自主品牌可以跨過各層級經銷商，是最有效的供應鏈模式，這也是成熟國家零售商大力發展自主品牌的原因之一。對于中國的網絡零售商來說，縮減流通層級，提升供應鏈效率，可以更多地讓利于消費者，可以有效降低消費者的購買成本。

不少商品還存在使用和維護成本，家電是其中的典型。家電在使用時需要消耗電，產生成本，一旦出現質量問題，還需要維修服務，產生另外的成本。零售商不僅在設計或選擇產品時應考慮能耗問題，還應設置相應的售后服務體系，以盡可能地便利消費者，并降低消費者的維護成本。

隨著平臺型網站不斷攻城掠地，大部分品類成了領先電商的天下，天貓在服裝等個性化品類和日用百貨品類上、京東在3C和日用百貨品類上、蘇寧易購在電器品類上具有明顯的優勢，而且這些領先電商未來將取得越來越多的品類的領先優勢。

無論何種方式，都需要零售商在聚焦窄品類的同時加強產業鏈的深度參與。從整體供應鏈的角度考慮競爭力升級，不僅需要涉足零售和售后服務等前端環節，還要涉足或整合產品設計、生產加工等后端環節，真正提升目標消費者對產品和服務的滿意度，從而形成更強的品牌忠誠度。