導讀：購物中心經過一段時間的運營管理后，所面臨的市場環境將是今非昔比，所配置的業態業種租戶也處在生命周期不同階段的變化中，而消費者的偏好需求與時尚潮流也在變化，這些因素將驅動購物中心或被動或主動地進行調整。
　　

　　1、購物中心品牌調整的前提

　　購物中心調整提升前必須考量的內容:

　　購物中心調整實施過程中的基本策略:

　　2、購物中心經營周期重點調整策略

　　按照一般規律，一個購物中心經營周期分為培育期、成長期和成熟期。

　　第一階段：培育期的商業管理

　　經驗表明，一個新的購物中心從開業到冷場，大約只有一周時間。購物中心開業一周以后，基本上都會面臨著一個甚至長達1至2年的相對冷場的艱難時期。穩場，就是使購物中心平穩發展，不至于出現大量的租戶退租、抗租、掉鋪的現象；不至于出現客流銳減、管理不善、品牌被毀的局面。所以，穩場是商業管理在開業以后的最主要工作，也是最艱苦的工作。

　　培育期的工作方針：以消費者導入為核心，以消除影響顧客消費行為的負面因素為標準， 以提高顧客消費概率為目標，盡可能縮短培育期的時間。

　　培育期的主要工作是“吸客”，即吸引“陌生”客流;成長期是“穩客”，即穩住“回頭”客流;成熟期是“留客”，即培養固定的“忠實”客流。

　　一般情況下，一個可出租面積在10萬平方米以上的購物中心或者數10萬平方米的大型城市綜合體，平時每天的客流要達到3-4萬人左右，周末要達到7-8萬人左右，才可能支撐租戶的經營期待。所以，客流是一個購物中心可持續發展的首要因素。商業管理公司的任務，就是盡可能擴大客流量。這個時期的工作重心，就是要想方設法提高區域內的消費概率。

　　第二階段：成長期的商業管理

　　租戶調整的基本原則：這個時期的租戶調整，就是招商工作中講到的“二次招商”和“持續招商”。招商工作貫穿商業管理工作的全過程，租戶的調整也會貫穿始終。

　　租戶的調整，是基于這些原因：

　　一、競爭環境的變化。舊有的競爭對手在不斷地調整競爭策略，采取新的競爭措施，引進更有競爭優勢的品牌;同時，新的購物中心可能出現，競爭是一個動態的過程，誰能把握主動，就能立于不敗之地；

　　二、消費者的需求的不斷變化。隨著客群的增加，需求的多元化矛盾就會更加突出，如不及時調整品種與品牌，就不能滿足不斷變化的消費需求；

　　三、租戶經營的變化。有些租戶經過冷場期的考驗，證明其經營能力、管理能力和經營業績數據等不足以支持其繼續經營;有的租戶雖有實力，但其經營的品牌對購物中心的客流貢獻很小，對主流客群的吸納力很弱;有的租戶不服從統一管理，有經常違規現象等等。而這些數據的來源正是通過日常經營數據的累積、對比和分析得來。

　　主動調整應遵循如下三個基本原則：

　　第三階段：成熟期的商業管理

　　成熟期是指購物中心的品牌擴張和提升的時期，也即商業物業的增值期。 經歷了穩場期的磨合和成長期的打造，其基本客源已經比較穩定，大多數商戶經營進入了良性狀態，它們的租金繳納能力穩步提高，購物中心在區域內乃至所在城市和業界已經具有一定知名度和品牌，商業物業項目進入良性發展階段。

　　但是，這個時期距離投資方(物業持有人)的投資回報預期還很遠，根據投資方的租金預期，必須適時提高租金水平，而商戶要繳納更多的租金，就必須需要更多的客源，需要更多的客源，就需要購物中心吸納更廣泛范圍的顧客，要吸納更大范圍的顧客，就必須提升其自身的品牌影響力。

　　該時期商業管理的工作方針是：以提高購物中心的品牌為核心，以提高消費者的忠誠度為標準 ，以物業的增值為目標，圍繞培養顧客忠誠度，做好顧客的增值服務，進一步提高購物中心的品質，完成租金調整任務。

　　成熟期的關注重點：

　　3、【案例】上海龍之夢業態布局的調整

　　開業之初，上海龍之夢選擇以自主經營為主，計劃引進國際一線品牌，但并不成功，位置空缺，一些小品牌也支撐不住紛紛撤離。于2006起，龍之夢開始進行大調整，最初由龍之夢自營的百貨、超市、書城等八大業態，如今基本上被品牌主力店與專賣店和所替代。

　　2006年3月龍之夢放棄自營龍盛超市，引進家樂福;2006年5月地下一二層的“龍興百貨”變成了永樂電器賣場;地下一二層鋪面的化妝品、黃金珠寶區域被置換成時尚服飾品牌專賣店。家樂福、永樂為龍之夢及專賣店的進駐，有效提高人氣。

　　C&A、H&M、MANGO品牌專賣店替換龍之夢百貨區域和專賣店區域，其他各個層面的百貨區域基本全部由品牌專賣店取代。

　　龍之夢原有的業態以持有經營的龍之夢百貨、龍旺美食、龍盛超市、龍強書城等八大業態，如今已全部被取代，購物中心內的品牌調整比例已超過50%，長寧區中山公園商圈在2008年前只能是一個區域性商圈，無法引進國際一線大牌入駐，龍之夢的“模擬招商法”也注定失敗。

　　(1)起步期調整

　　【2003年：投資30億】自營龍之夢購物中心總投資將近30億左右，面積達32萬平方米，由民營企業投資建設并管理經營。

　　【2005年12月18日：開業，0租金】龍之夢開業，采用零租金的捆綁式招商，其中超市、百貨、書店以及美食4大業態為開發商自主經營。

　　起步期：投資近30億元、完全自主經營百貨、超市、書城等八大業態。由民營企業長峰地產集團投資建設并管理經營，因其優越的地理交通優勢，家樂福、沃爾瑪等外資巨頭均主動要求進入，但卻均被拒之門外。

　　(2)困境期調整

　　【2006年3月：開業面積不足一半】經營不善，開始轉型，經過3個月的慘淡經營，龍之夢宣告購物中心品牌開始調整。簽約家樂福，放棄自營龍盛超市，引進零售家樂福。

　　【2006年9月：加快業態調整步伐】百貨業比例縮小，餐飲、娛樂、服務業比例大幅增加。2006年10月，引進主題玩具城，開店率達到80%，永樂電器進駐龍之夢。

　　困境期：缺乏運作經驗、經營遇冷、招商面臨困境、開業率不足一半。長峰地產集團缺乏商業運作經驗和資源，自營的百貨、超市運營管理較差，無法起到主力店的作用，在優越的地理條件下未能解決招商問題，導致經營狀況慘淡。龍之夢開始著手業態調整。

　　(3)轉型期調整

　　【2007年：龍之夢國際大廈開始投入運營】“龍之夢大廈”憑借區域交通體系，吸引不少企業入駐。2007年3月，租金實現翻番，日均客流量量超過8萬人，隨著寫字樓企業的不斷入駐，辦公人群的增加，以及通過品牌調整，實現租金翻番。2007年12月，嘉德商用收購中山公園龍之夢50％股權，并取得該上海項目的經營管理權。

　　【2008年：與時代華納簽約】引進5星級電影院，并增加購物中心的休閑娛樂設施。2008年12月，龍之夢萬麗大酒店開業投入運營。2008年12月，龍之夢購物中心實現銷售營業額19.3億元，比上年16.4億元銷售額增長11.76%。

　　【2009年：步入相對平穩期】嘉德商用掌握龍之夢經營管理權，專業的商業運營管理公司對龍之夢進行進一步的品牌檔次調整、主力店更替、以及更為鮮明的功能區域劃分。

　　轉型期：引進專業管理團隊，轉型休閑MALL，項目開始盈利。凱德商用接手管理龍之夢，迅速進行業態調整，將餐飲、休閑娛樂等服務性業態提升到40%，同時改善部分硬件設施和購物環境，逐步擺脫自2005年開業以來人氣始終不旺的現象。

　　(4)穩定期調整

　　【2010年：平穩發展期】品牌檔次繼續調整、主力店更替。

　　穩定期：城市綜合體復合功能展現，實現租金翻番，龍之夢發展步入穩定發展期。隨著龍之夢辦公、酒店的投入運營，項目整體檔次得到進一步提升。龍之夢商業、辦公、酒店三大功能相輔相成，形成真正意義上的一站式生活中心，龍之夢開始步入穩定地發展道路。
　　（商業地產學院）