聯(lián)商網(wǎng)特約評(píng)論：近段時(shí)間，參觀過(guò)一些百貨店、購(gòu)物中心，聽(tīng)過(guò)一些零售大佬的演講，也查看過(guò)一些資料，但對(duì)于百貨業(yè)的認(rèn)識(shí)卻似乎模糊起來(lái)，對(duì)這個(gè)從事了快20年的行業(yè)產(chǎn)生了陌生感，忽然間覺(jué)得它很詭異。

　　例如，有些店設(shè)計(jì)新潮，風(fēng)格時(shí)尚，環(huán)境大氣，體驗(yàn)業(yè)態(tài)很多，看上去爽心悅目，“體驗(yàn)商業(yè)”的各種要素幾乎俱全，但客流慘淡，生意低迷。反倒是那些看上去中規(guī)中矩、布局擁擠、貌似沒(méi)有太多創(chuàng)新的賣場(chǎng)人氣旺盛、款臺(tái)排隊(duì)。

　　又如，有些企業(yè)熱情擁抱互聯(lián)網(wǎng)，全渠道做得風(fēng)生水起，微信、微店做得出盡風(fēng)頭，但卻陷入增收減利甚至減收減利的怪圈。而有些看上去對(duì)線上并不太熱心，對(duì)O2O、全渠道做得小心翼翼的公司，銷售、盈利平穩(wěn)持續(xù)增長(zhǎng)。

　　再如，有130多年歷史、1000多家門店、擁有成熟買手模式的英國(guó)百貨巨頭瑪莎百貨，來(lái)華7年卻始終充當(dāng)著“反面教材”，開(kāi)店不多，卻一關(guān)再關(guān)。自營(yíng)百貨似完全不是聯(lián)營(yíng)百貨的對(duì)手，但有相當(dāng)比例自營(yíng)的伊藤洋華堂，一季度盈利卻增長(zhǎng)了2倍多。

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　　這些現(xiàn)象，沖擊了我對(duì)百貨業(yè)的看法，讓我一度感到非常茫然甚至是惶恐。后來(lái)思考了好幾天，又向公司分管百貨連鎖業(yè)務(wù)的副總請(qǐng)教，終于慢慢地理清了頭緒。

　　看過(guò)《孫子兵法》，關(guān)于戰(zhàn)爭(zhēng)基本規(guī)律的東西似不太多，但具體的戰(zhàn)爭(zhēng)往往十分復(fù)雜，很多并不能簡(jiǎn)單地套用這個(gè)或那個(gè)原則，但卻未必是戰(zhàn)爭(zhēng)的規(guī)律錯(cuò)了。

　　商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，百貨經(jīng)營(yíng)的魅力，或正在于它的千變?nèi)f化、紛繁復(fù)雜，難以簡(jiǎn)單地套用成功經(jīng)驗(yàn)、成熟模式，它的成功，可能是“必然中偶然”、“偶然中的必然”。這或許也能解釋很多百貨公司在一城一地做得很成功，卻難以在更大的范圍成功復(fù)制。或者，這也是我國(guó)迄今沒(méi)有真正全國(guó)性連鎖的百貨企業(yè)的原因所在。

　　我理解，百貨業(yè)自營(yíng)的方向沒(méi)有錯(cuò)，全渠道的道路也沒(méi)有錯(cuò)，加強(qiáng)體驗(yàn)業(yè)態(tài)、突出體驗(yàn)色彩的要求更不會(huì)錯(cuò)。在整個(gè)行業(yè)集中轉(zhuǎn)型、深刻調(diào)整的當(dāng)下，最重要的可能是把握好平衡，掌握好“度”，當(dāng)然這種平衡是動(dòng)態(tài)的，千差萬(wàn)別的，選擇和運(yùn)用也并非“存乎一心”，而應(yīng)由具體的環(huán)境和條件確定，也即是更準(zhǔn)確把握消費(fèi)需求的變化。

　　一、經(jīng)營(yíng)模式的平衡

　　據(jù)說(shuō)成都伊藤洋華堂今年一季度的利潤(rùn)增長(zhǎng)了2倍多，這樣的業(yè)績(jī)十分“驚艷”，這可能與它強(qiáng)大的商品經(jīng)營(yíng)能力分不開(kāi)。作為典型的日式百貨，伊藤洋華堂應(yīng)有相當(dāng)比例的自營(yíng)，否則這么高的盈利增長(zhǎng)難以想象。它的比例有多高，我曾向該公司高管請(qǐng)教，可惜被對(duì)方以“不方便透露”拒絕了。

　　四月初，我曾考察過(guò)伊藤成都的雙楠店，感覺(jué)這個(gè)店非常特別，此前從未見(jiàn)到過(guò)類似的店(當(dāng)然這或是老笑孤陋寡聞所致)，它的環(huán)境并不好，基本屬于“超市級(jí)別”，布局看上去很凌亂，隨心所欲(曾在一篇文章中提到此觀點(diǎn)，但招致三枝富博反感，認(rèn)為對(duì)伊藤不友好，雙楠店并沒(méi)有文中描述的那么差。)，但食品、雜貨非常強(qiáng)勢(shì)。我去的那天是周三的上午，一樓鮮食館人氣很旺，收銀臺(tái)開(kāi)得不少，處處排隊(duì)。二樓以上，各種雜貨非常多，每個(gè)樓層都有，事后回想該店布局，還真想不起來(lái)，它的分類似無(wú)跡可尋，難以找到標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)。

　　漢口永旺夢(mèng)樂(lè)城的主力店永旺百貨超市綜合賣場(chǎng)也做得很有特色，特別是食品、生鮮，應(yīng)有盡有，誘惑十足，人氣也很旺。據(jù)說(shuō)自營(yíng)、自有品牌也不少。

　　這兩家百貨店似介于百貨、超市之間，是自營(yíng)與聯(lián)營(yíng)的混搭、綜合體，雖然不清楚它們各自的自營(yíng)比例，但從它們明顯不同于國(guó)內(nèi)一般百貨店來(lái)看，應(yīng)該高于行業(yè)平均水平。貌似這種“不像百貨店的百貨店”在成都、武漢市場(chǎng)取得了成功。

　　據(jù)說(shuō)目前國(guó)內(nèi)百貨主要有兩種模式，一是常見(jiàn)的聯(lián)營(yíng)主導(dǎo)模式，二是以日系百貨店為代表的混合模式，但伊藤洋華堂在成都大受歡迎，在北京市場(chǎng)卻未能成功復(fù)制。

　　我曾當(dāng)面向三枝富博請(qǐng)教其中的原因，他說(shuō)首先人是不能復(fù)制的，然后說(shuō)區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)的策略有問(wèn)題，而員工是一樣努力的。我覺(jué)得這回答有點(diǎn)“外交”，猜想可能是未能很好適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)、顧客需求。也曾向三枝富博請(qǐng)教發(fā)現(xiàn)、把握顧客需求的辦法，他只說(shuō)開(kāi)店三四年前就配備人員，開(kāi)展市調(diào)。當(dāng)然我沒(méi)有看過(guò)北京的伊藤店，不清楚它與成都的店有什么不同。

　　不過(guò)從近段時(shí)間看過(guò)的20來(lái)家購(gòu)物中心、百貨店來(lái)看，感覺(jué)雷同度實(shí)在是太高了，級(jí)次差不多的店，類別、品牌甚至是布局更驚人的一致。現(xiàn)在的店如此之多，如此密集，沒(méi)有差異、沒(méi)有特色的話，又怎么能吸引顧客眼球、獲得關(guān)注呢?

　　也許只有自營(yíng)才是打開(kāi)差異化經(jīng)營(yíng)的鑰匙，但詭異的是，不少買手百貨在華都鎩羽而歸，國(guó)內(nèi)自營(yíng)的電商也大多虧損，紛紛轉(zhuǎn)做平臺(tái)，通過(guò)第三方賣家賺錢。

　　這真的是“不自營(yíng)等死、自營(yíng)找死”嗎?也許關(guān)鍵在“度”的把握吧。在品牌區(qū)域代理制還大行其道的時(shí)下，渠道仍有巨大的價(jià)值，純買手百貨必然水土不服;但過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)、過(guò)度的同質(zhì)化又要求百貨店要有差異化、個(gè)性化，這時(shí)候，適度的自營(yíng)似也必不可少。

　　從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，自營(yíng)無(wú)疑是百貨零售業(yè)的核心能力之一，而中間環(huán)節(jié)的減少、渠道價(jià)值的削弱可能也是必然的發(fā)展趨勢(shì)。最終掌握自營(yíng)，可能是百貨企業(yè)擺脫“二房東”角色的關(guān)鍵所在。現(xiàn)階段，保持自營(yíng)與聯(lián)營(yíng)的平衡，有助于做出特色、穩(wěn)定業(yè)績(jī)，在穩(wěn)健推進(jìn)的過(guò)程中，還可以培養(yǎng)自己的買手團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，自營(yíng)占比的確定，可能要因地制宜、因店而異、因時(shí)而變，畢竟各地市場(chǎng)千差萬(wàn)別，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力也大不相同。

　　經(jīng)營(yíng)模式的平衡還包括租賃經(jīng)營(yíng)，這有點(diǎn)類似于網(wǎng)上的第三方賣家。租賃經(jīng)營(yíng)既不便于品質(zhì)、價(jià)格管控，也無(wú)法分享營(yíng)銷、促銷帶來(lái)的溢出成果，似應(yīng)逐步壓縮。就是業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)，似也應(yīng)以聯(lián)營(yíng)模式為宜。

　　二、經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)的平衡

　　參觀考察中發(fā)現(xiàn)，不管是購(gòu)物中心還是百貨店，客流最旺盛的地方，幾乎都集中于餐廳、影院、兒童、電玩、冰上世界、海洋樂(lè)園等體驗(yàn)業(yè)態(tài)，而實(shí)物經(jīng)營(yíng)除了一些特賣、活動(dòng)、超市生鮮之外，基本都是“門庭冷落”，對(duì)比十分強(qiáng)烈。

　　體驗(yàn)業(yè)態(tài)吸眼球、聚人氣，但會(huì)降低門店的回報(bào)。今天看了一篇文章，標(biāo)題叫做《70%的店在虧損，商場(chǎng)是餐飲業(yè)天堂還是地獄?》，覺(jué)得有點(diǎn)驚悚，7成虧損的不知怎么來(lái)的，但體驗(yàn)業(yè)態(tài)投入大、回報(bào)低卻是不爭(zhēng)的事實(shí)。因此，要在商品經(jīng)營(yíng)、業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)中找到一個(gè)平衡點(diǎn)，使賣場(chǎng)不乏人氣，同時(shí)保持回報(bào)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

　　一般來(lái)說(shuō)，層級(jí)較高、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、市場(chǎng)成熟、競(jìng)爭(zhēng)激烈的城市，對(duì)體驗(yàn)業(yè)態(tài)的要求更高，面積要大，業(yè)態(tài)要多，特色要明顯;而一些低線城市、欠發(fā)達(dá)地區(qū)或是市場(chǎng)不完善的地方，商品經(jīng)營(yíng)可能還有一空的發(fā)展空間，體驗(yàn)業(yè)態(tài)可以只作為一種點(diǎn)綴。

　　引進(jìn)哪些業(yè)態(tài)，占比多少，怎么與商品經(jīng)營(yíng)進(jìn)行很好的組合，是一個(gè)重大課題，可能是一門新的學(xué)問(wèn)。應(yīng)在扎實(shí)的市調(diào)基礎(chǔ)之上，進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃設(shè)計(jì)，大致應(yīng)與門店的定位、經(jīng)營(yíng)風(fēng)格相適應(yīng)，還要注意與競(jìng)爭(zhēng)同行的差異化，避免走向另一個(gè)同質(zhì)化。

　　不管是購(gòu)物中心還是百貨店，體驗(yàn)業(yè)態(tài)多了，商品經(jīng)營(yíng)的面積自然就小了，提高商品經(jīng)營(yíng)的坪效，力爭(zhēng)縮面積不減回報(bào)非常關(guān)鍵。

　　據(jù)三枝富博介紹，伊藤成都雙楠店去年花了半年的時(shí)間進(jìn)行改裝，拿出了大量的面積做餐飲、兒童等體驗(yàn)業(yè)態(tài)。雖然商品經(jīng)營(yíng)的面積減少了，但它的銷售繼續(xù)平穩(wěn)增長(zhǎng)，盈利實(shí)現(xiàn)翻番，這真是一個(gè)異數(shù)!這說(shuō)明它的商品經(jīng)營(yíng)非常有效，減面積不減產(chǎn)能。

　　現(xiàn)如今，各種店鋪隨處可見(jiàn)，各類商品供過(guò)于求，大小電商無(wú)孔不入，百貨零售如沒(méi)有獨(dú)特的體驗(yàn)，就會(huì)像淘寶平臺(tái)中的無(wú)數(shù)默默無(wú)聞?dòng)譀](méi)有導(dǎo)流的小賣家泯然于眾。雖說(shuō)良好的體驗(yàn)來(lái)源于經(jīng)營(yíng)、環(huán)境、營(yíng)銷、服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)，但包括商品、業(yè)態(tài)的體驗(yàn)無(wú)疑是最核心的東西，做好二者之間的平衡可能是門店穩(wěn)健發(fā)展的基礎(chǔ)。

　　在聯(lián)商大會(huì)的演講中，天虹CEO高書(shū)林說(shuō)，要對(duì)顧客的理解非常透徹，對(duì)商品的理解也非常清楚。說(shuō)得非常好，似還應(yīng)加上一條，對(duì)業(yè)態(tài)也要有準(zhǔn)確的理解和把握。業(yè)態(tài)太少，體驗(yàn)色彩不足，難以引起顧客的關(guān)注，客流下降或不可避免;為業(yè)態(tài)而業(yè)態(tài)，就可能降低門店回報(bào)。而做業(yè)態(tài)是為了聚客引流、擴(kuò)銷增收，因業(yè)態(tài)而降低銷售、減少毛利，那是走進(jìn)了另一個(gè)誤區(qū)。

　　長(zhǎng)期來(lái)看，體驗(yàn)業(yè)態(tài)的持續(xù)增多、經(jīng)營(yíng)難度越來(lái)越大、要求水漲船高是必然之勢(shì)，百貨企業(yè)要補(bǔ)齊的不僅有經(jīng)營(yíng)、服務(wù)的短板，填補(bǔ)業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)能力的空白也越來(lái)越重要。

　　三、線上線下的平衡

　　去年O2O紅得發(fā)紫，今年互聯(lián)網(wǎng)+熱得發(fā)燙。這年頭，開(kāi)口閉口不談?wù)凮2O、全渠道、互聯(lián)網(wǎng)+、跨境電商什么的，都不好意思說(shuō)自己是做零售的。

　　百貨企業(yè)研究、探索、嘗試線上業(yè)務(wù)當(dāng)然是必要的，必須的。道理很簡(jiǎn)單，顧客有需求，消費(fèi)者在哪里，零售商的服務(wù)就應(yīng)該延伸到哪里，而百貨零售的數(shù)字化也恐怕是行業(yè)必經(jīng)的發(fā)展階段，全渠道經(jīng)營(yíng)也可能是零售業(yè)今后的基本形態(tài)。

　　但線上業(yè)務(wù)如何發(fā)展，O2O推進(jìn)的節(jié)奏如何控制，線上線下如何保持平衡，可能也是百貨零售企業(yè)必須認(rèn)真思考的課題。雖說(shuō)電商的營(yíng)運(yùn)成本似乎低于實(shí)體店，但線上流量獲取非常難，新客成本越來(lái)越高，線上競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度可能十倍、百倍于線下實(shí)體店。

　　更要命的是，電商的投入動(dòng)輒數(shù)以億計(jì)，而結(jié)果往往是虧損，百貨零售巨頭或可燒錢圈地，一般中小企業(yè)根本玩不起。

　　武商無(wú)疑是湖北百貨的區(qū)域強(qiáng)權(quán)，它的電商搞了好幾年，投入也很大，去年的營(yíng)收不過(guò)7000多萬(wàn)，占比4‰，當(dāng)然還是虧損。銀泰是行動(dòng)得最早的百貨零售巨頭之一，且有阿里作為第二大股東，與阿里系合作緊密，但迄今為止也難言成功，聽(tīng)說(shuō)它的電商團(tuán)隊(duì)從高峰時(shí)的1000多人銳減到目前的50余人。

　　其它的，做得較大的有大潤(rùn)發(fā)的飛牛，步步高的云猴，大商股份的天狗，以及尚在內(nèi)測(cè)的萬(wàn)達(dá)飛凡。但它們都是年銷售幾百億、幾千億的行業(yè)巨頭，規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、資源多，雖然如此，目前也大都處于起步試水階段，都沒(méi)有真正走上正軌。

　　對(duì)一般百貨零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，在實(shí)體零售遭遇困境之下，互聯(lián)網(wǎng)+不能不做，但也不能跟風(fēng)投入，畢竟財(cái)力有限、資源寶貴，審慎試水，穩(wěn)健推進(jìn)，平衡好線上線下非常重要。我覺(jué)得伊藤洋華堂成都雙楠店的做法或值得借鑒。

　　據(jù)三枝富博介紹，該店已上線了網(wǎng)上超市，以實(shí)體店為配送倉(cāng)庫(kù)，服務(wù)范圍與實(shí)體店輻射范圍一致，接受網(wǎng)上下單、在線支付，三環(huán)以內(nèi)每單收配送費(fèi)10元，一單滿百元免費(fèi)。它實(shí)際上是實(shí)體店服務(wù)的拓展和延伸。

　　這個(gè)網(wǎng)上超市的成效如何，我也曾咨詢過(guò)該公司高管，可惜未獲回應(yīng)。不過(guò)，雙楠店一季度的盈利能增長(zhǎng)2位多，這就夠了，O2O業(yè)務(wù)能幫實(shí)體店服務(wù)顧客、穩(wěn)住業(yè)績(jī)，就是大功一件。

　　三枝富博說(shuō)，未來(lái)時(shí)機(jī)成熟，還是會(huì)做真正意義的電商，但現(xiàn)在的能力還不具備，因?yàn)橐撂僭诔啥贾挥?家店，影響范圍有限。這種“有余力則學(xué)文”的做法非常務(wù)實(shí)。現(xiàn)如今，即使是不差錢如馬云者，恐怕也難以再造一個(gè)淘寶、天貓這樣的大平臺(tái)，一般百貨零售企業(yè)想通過(guò)網(wǎng)絡(luò)取得爆發(fā)式增長(zhǎng)可能超出了自身實(shí)力的承載。

　　前段時(shí)間，有人提出互聯(lián)網(wǎng)+的概念并不準(zhǔn)確，應(yīng)為“+互聯(lián)網(wǎng)”，還有人更進(jìn)一步，說(shuō)應(yīng)“實(shí)體店+”更準(zhǔn)確。這種種提法，其實(shí)是突出實(shí)體店的地位和作用，百貨企業(yè)的O2O、全渠道，互聯(lián)網(wǎng)+或+互聯(lián)網(wǎng)，都應(yīng)以線下門店為根據(jù)地，以拓展邊界、擴(kuò)充品類、聚客引流、增值服務(wù)、互動(dòng)營(yíng)銷、優(yōu)化體驗(yàn)為重點(diǎn)，服務(wù)好實(shí)體店的顧客。

　　我觀察實(shí)體零售企業(yè)做電商也有幾年的時(shí)間，感覺(jué)近年的策略越來(lái)越務(wù)實(shí)，越來(lái)越接地氣，飛牛、云猴、天狗、飛凡，天虹的微信，王府井的全渠道，無(wú)不是以實(shí)體店為基礎(chǔ)，以實(shí)體店的顧客為中心進(jìn)行布局，這無(wú)疑是一種巨大的進(jìn)步，但結(jié)果如何還有待實(shí)踐檢驗(yàn)。

　　丟掉對(duì)電商不切實(shí)際的幻想，平衡好線上線下的關(guān)系，從實(shí)際出發(fā)，從自己擅長(zhǎng)的著手，力所能及開(kāi)展O2O、全渠道、互聯(lián)網(wǎng)+布局，或是百貨零售企業(yè)應(yīng)有的態(tài)度。

　　平衡說(shuō)說(shuō)容易，做起來(lái)很難，關(guān)鍵是要研究市場(chǎng)，研究顧客，聚焦消費(fèi)需求，把平凡的小事做到極致，做到非凡。百貨零售是一個(gè)“藝術(shù)的行業(yè)”，更是一個(gè)“人的行業(yè)”，它既需要仰望星空的情懷，更離不開(kāi)腳踏實(shí)地、埋頭趕路的專注。

　　（聯(lián)商網(wǎng)特約評(píng)論員 老笑/文 轉(zhuǎn)載請(qǐng)務(wù)必注明出處！）