近年來中國網絡零售的蓬勃發展孕育了眾多網絡品牌，麥包包就是其中之一。2007年創立并入駐淘寶，2008年自立門戶網站，連續三年銷售規模以10倍速度增長，2011年完成銷售額近5億元，成為國內專注于箱包行業領域最具規模的電商平臺。然而，當2012年初麥包包宣布已完成新一輪千萬美元級的融資時，外界回應的卻是一片對于其盈利預期與未來前景的質疑。與此同時，麥包包宣布調整發展戰略，將以實現盈利為主要目標，而逐步放緩規模擴張步伐。關于麥包包，是什么成就了它過去幾年的飛速發展，而在未來日益復雜的產業競爭環境中它又將面臨怎樣的挑戰與威脅，它的應對之策對我們有怎樣的啟示，本文嘗試帶領大家一起解讀。
* 國內箱包市場需求的爆發與消費的細分化、兩極化趨勢日漸明顯。隨著人們對時尚的日益關注，箱包已經從過去的功能型用品逐漸轉變為時裝服飾的重要搭配品，消費者個體保有量越來越多，更新頻率也越來越快。由于分布零散，行業缺乏精確的數據統計，但保守估計2011年國內箱包市場規模已經達到850億元，過去五年年均增長率約30%。
與此同時，隨著國內箱包消費者的成熟與需求升級，箱包消費開始呈現細分化趨勢，如按生活場景可細分為通勤包、休閑包、運動包、家居包等，按風格可細分為淑女包、英倫包、日系包、韓版包、歐美風等。并且，產品的配飾屬性使箱包消費的兩極化尤為明顯，彰顯社會價值的趨優消費（主要為奢侈品消費）與追求新鮮度的趨低消費占據較大市場份額。箱包消費的細分化與兩極化趨勢在過去幾年為眾多國內箱包廠家提供了難得的發展機遇。
* 國內電子商務新一輪崛起的浪潮與資本助力。在國內興起于上世紀末的電子商務，在世紀初國際互聯網泡沫破滅的大背景下，曾經一度進入冰凍與調整期。經過短暫的復蘇與回暖，在2007年前后迎來新一輪的崛起與高速發展。據統計，僅2007-2009年三年間，國內各類電子商務網站的創辦數量超過現有網站總數的52.6%。也正是在這一時期，專注于各細分行業的B2C企業開始大規模出現，并成為資本的新寵兒。
截止目前，在麥包包的發展過程中曾先后獲得四輪融資，除第一輪外，其他三輪均在千萬美元級以上。外部資本源源不斷的注入，成為麥包包快速完成產業鏈整合與實現規模擴張的利器。
* 自身全方位的資源積累與能力培養。依托良好的產業背景，借助強大資本力量，麥包包在短短幾年內幾乎在產業鏈各環節都囊括或整合了行業內最優勢資源。
在設計環節，麥包包擁有可能是國內規模最大、實力最強的設計師團隊，2011年新款數量甚至達到近12000款，堪比國際快時尚巨頭ZARA。在生產環節，麥包包依靠創始人多年的行業積淀，整合了數百家各類箱包工廠，其中不乏國際奢侈品牌（如COACH）的代工廠家。在品牌運營上，通過數年巨額的廣告投入，“麥包包”品牌在箱包消費者，尤其是年輕網購消費群體中已經具有較高的知名度。在通路渠道上，麥包包自有官網平臺已經累計注冊數百萬會員，同時擁有京東、天貓、當當、QQ商城、聚劃算等大小平臺的拓展與運營能力。尤為重要的是，在全產業鏈運作模式下，憑借對行業的深度理解與技術力量，麥包包打造了國內箱包行業領域最為強大的供應鏈體系。
依靠外部良好的產業發展機遇與自身全方位能力的培養，麥包包在過去幾年實現了飛速發展，成為發展最為迅猛的行業垂直型網站平臺之一。然而，又是哪些因素使得外界開始對這家外向體征仍然較為良好的企業產生關于盈利預期以及發展前景的擔憂呢？
* 國際高端箱包品牌下沉與時尚品牌延伸，侵蝕市場份額。隨著搶奪中國市場份額的競爭日益激烈，部分國際品牌開始實施品牌下沉策略，調低定位，利用品牌影響力切入中高檔箱包市場。同時，基于對消費者未來購買箱包將愈加重視品牌因素的預期，越來越多的時尚品牌（如Elle）、服飾品牌（如七匹狼、凡客等）都已通過品牌延伸策略涉足箱包市場。國際高端箱包品牌下沉與時尚品牌延伸，無疑都將對主要針對中低端市場的麥包包形成較大威脅。
* 天貓、京東等綜合型平臺品類擴張，覆蓋箱包領域。由于互聯網經濟尤為顯著的規模經濟與范圍經濟效應，天貓、京東、蘇寧易購等綜合型平臺紛紛通過全品類的擴張以獲得更強的競爭優勢。因此，商品標準化越強的行業領域未來將愈是綜合型電商平臺的天下。而箱包產品的標準化程度適中，這既意味著箱包品類是網絡零售巨頭們必然要涉足的領域，同時也預示著網絡零售巨頭們在箱包品類的運作模式上可能會有著更為靈活的空間。但無論如何，綜合型平臺（甚至包括凡客、夢芭莎等時裝領域行業垂直平臺）逐漸涉足箱包領域，將進一步瓜分麥包包的市場空間。
* 品牌眾多，資源難以聚焦。“買包包，麥包包”是麥包包延續了幾年的廣告語，自成立以來，“麥包包”三個字也是公司重點投入推廣的對象，使它在消費者中有了一定的知名度。但很多消費者不知道的是，在麥包包旗下其實有多達數十個產品品牌，其中包括DUDU等自有品牌、卓妮爾等代理品牌以及哈森等合作品牌。這些品牌不僅由于缺乏推廣投入而缺乏知名度，也使消費者不能輕易在它們與麥包包之間建立聯系，而且品牌風格與內涵在消費者心目中也并沒有形成明晰區分。眾多的產品品牌不僅使麥包包有限的設計、營銷等諸多資源難以聚焦，甚至也造成了組織的冗余與人員浪費。
* 自有平臺定位難題。如前所述，麥包包形成了結合自有平臺在內的線上全通路運營渠道體系，從而形成了行業內其他商家難以匹敵的線上渠道資源。但隨著運營深化，自有平臺與其他平臺之間的渠道沖突也正在日益顯現。
* 明晰戰略定位，與各大線上平臺形成全面合作。以品牌運營的模式打造箱包行業的百麗為基本目標，建立覆蓋更加全面的線上渠道體系。調整自有平臺定位，將官網視為會員經營、新品上線與數據采集平臺。同時以各種模式入駐各大平臺，如以專賣店形式重返淘寶、天貓，以聯營方式入駐京東開放平臺，以內幕運營方式與當當、騰訊商城展開深度合作，以商品供貨方式進入一號店，同時全面進軍凡客V+、麥考林等平臺。憑借自身對箱包行業的理解與產業鏈掌控能力，借助各大平臺流量資源，形成優勢互補，在降低推廣成本的同時，達到合作共贏的目的。
* 聚焦資源，最大程度發揮“麥包包”的知名度價值。首先是逐漸削減產品品牌數量，由原先近60個產品品牌削減至十數個在消費人群、產品風格或產品內涵上間隔較為明晰的品牌，以實現設計、運營、推廣等全面資源聚焦。其次，除少數平臺（如凡客V+）有相關限制外，在各大平臺上每個產品品牌前都顯著標明了“麥包包”字樣，產品品牌實際上成為“麥包包”品牌下的系列名稱。最后，賦予麥包包更多的情感內涵，將廣告語由“買包包，麥包包”修改為“愛包包，麥包包”，以此進一步引起箱包消費者情感共鳴，與之建立情感聯系。
正如Joel Bleeke & David Emst在《協作型競爭》中所說：“在這場達爾文式的游戲中，完全損人利己的競爭時代已經結束……”隨著現代商業社會信息的日益透明與對稱，“囚徒困境”中基于合作博弈的最優解決方案正在成為可能。企業的經營活動在高速變革的商業環境下，也正在越來越頻繁出現這樣的現象：即當某一企業發現市場機會后，沒有能力設置有效的阻止他人進入的壁壘，以便實現自身從初級競爭到壟斷競爭的迅速過渡，于是借助他人的力量，通過“合作競爭”（如建立戰略聯盟）共同開發市場。尤其是互聯網行業，由于規模經濟與范圍經濟顯著的特性，任何一家小型企業都難以在一個狹小市場取得壟斷地位，更應樹立合作競爭的理念，共同營造差異化的商業生態系統。
在競爭日益復雜的現代商業社會，要實現差異化的發展道路，更需要企業在“以資源換時間”、“以資源換市場”的過程中，將有限的資源聚焦在某一市場、某一品牌、某一產品上，形成單點的爆發力。而實現資源聚焦的前提則是明晰企業定位，簡化運作模式。對于資源更為稀缺的創業企業或小企業尤為如此。
