2013年似成百貨業最后的輝煌記憶。去年以來，整個行業幾乎看不到什么好消息，衰退、下滑、下降、關店似成線下百貨零售發展的關鍵詞。

而《2014中國連鎖百強報告》的發布更加深了行業的憂慮。報告顯示，去年是連鎖百強有統計以來銷售增幅最低的一年，也是用工數首次減少的一年，47家以百貨為主營業態的企業銷售僅微增2.7%，增速、銷售額在各業態中最低。

對比前幾年的“黃金時期”，難免給人以“河東河西”之嘆。曾經高大上、風光無限的百貨業怎么了?實體百貨店還有未來嗎?它的出路在哪里?

一、百貨業的“三座大山”

O2O全渠道轉型艱難，壓力山大

“我本將心向明月，奈何明月照溝渠”，道出了百貨業向全渠道零售轉型的尷尬。

幾乎所有的實體零售企業都把未來的希望寄托在O2O全渠道上，但這種轉型并沒有給它們帶來多少慰藉，擁抱互聯網非但沒有使實體零售“如虎添翼”，甚至沒能止住業績的持續下滑。

蘇寧行動得最早，它的轉型還帶有主動色彩，據說目前已初見曙光。它歷時數年、承受巨虧、堪稱悲壯的轉型令人感佩。但財報顯示，蘇寧2014年線上營收257.91億，占總營收1089億的23.7%，雖說非常不錯，但它的虧損額高達14.59億。轉型數年，蘇寧似尚未嘗過盈利滋味，也許這是必要的代價，但這代價顯然過于深重，非一般企業所能承受。

飛牛網依托大潤發強大的供應鏈，發展勢頭良好，聽說運行一年訂單量猛漲十倍。它運行首年投入了3.6億，銷售2億，虧損1.6億，準備再“燒”10億全國鋪開。老笑感覺，它的進展算得上順利，也完全有可能做成。但黃明端還表示有不少的問題急待解決，燒錢會不會止于10億也是未知之數。

山西“美特好+1號店”PK“唐久+京東”去年啟動時搞得轟轟烈烈，如今卻有點偃旗息鼓。因不了解情況不好妄評，但按常理推測，應無大的突破，否則恐怕不會這樣悄無聲息。但北京的華冠商業卻的的確確先后撤出了淘寶、京東，改為自建平臺。

這或說明，線上依然是個“燒錢”的行當，全國性的連鎖企業依托其龐大的線下門店網絡和雄厚的資金實力，通過精心布局、大量投資或可取得進展，打開局面，但區域性企業自建平臺固然不易，“背靠大樹”也未必好乘涼。據說合作一年，京東的系統并未與華冠對接，庫存實時監控、訂單實時到店都沒有實現。

與標準化程度高、可復制性強、信息系統強大的電器連鎖、大賣場相比，以聯營占主導、不掌握商品款式、價格、庫存的百貨業轉型難度無疑更大，商品的數字化就是一道繞不開的“坎”，而即使解決了貨品的數字化，這些商品在線上也沒有任何價格競爭力。

或因此，盡管阿里是銀泰的第二大股東，雙方的合作堪稱緊密，但銀泰的電商迄今也難言成功，銀泰集團去年的總銷售是183億，微增了0.8%，顯然與阿里的合作并未給銀泰插上“翅膀”，據說它的電商團隊由高峰時的近千人縮減到目前的50多人。

其它的，王府井的全渠道做得風生水起，它的門店增長了3.7%，但銷售卻下降了6%。據說王府井電商項目去年虧損4000多萬，日成交額僅1000多元，最高時期也不過萬余元。天虹的全東道引流布局、線上“網上天虹+微品+微信”、線下“百貨+購物中心+便利店”的多樣態，看上去非常驚艷，堪稱百貨業轉型的樣板，但它在門店增長8.1%基礎上，銷售只增長了6.2%。

據《2014年中國連鎖百強報告》統計，百強企業線上銷售的比例依然很低，31.4%的企業網銷不足1000萬，31.4%的企業不足5000萬，3億以上的僅有13.7%。

巨頭尚且如此，一般企業的全渠道轉型就更為艱難。中國連鎖經營協會秘書長裴亮指出，當前零售業的O2O全渠道還處在初級階段，主旋律還是營銷、吸粉。中國商報首席記者顏菊陽認為，正是受到經營模式的羈絆，國內百貨業的O2O全渠道轉型多數停留在營銷層面，并未形成真正的閉環。

在百貨業的O2O全渠道還在艱難的探索試水，電商巨頭卻加快了線下滲透步伐，“下鄉”已成為包括阿里、京東等電商巨頭的主要發展方向之一，大量的電商實體店正加快在三四線市場乃至鄉村市場的布局。低線市場本是百貨業不多的機會點，但眼下正受到電商的絞殺。

百貨業的O2O全渠道轉型還在山重水復，霧里看花，但電商卻真實兇猛，一只腳已踏到了線下。兩頭擠壓，百貨業的焦慮、無助感可想而知。或許，這正是2015中國連鎖業O2O大會爆火的原因。

競爭無孔不入，分流無處不在

雖然去年連鎖百強的門店僅增長了4.2%，增速進一步放緩，但絕對數額還在增加，而超市門店的增長率達5%，便利店是7.8%，雖然業態不同，但多多少少都會有重疊、分流。

而且，購物中心仍在突飛猛進，遍地開花。據說到2020年，我國的購物中心數量將突破10000家。這種大體量、多業態、體驗新、參與感極強的零售模式無疑對百貨店構成了極大的殺傷力。同時，奧特萊斯在全國多地受到熱烈追捧，數量從不足到過剩恐怕也只在朝夕之間，有大牌支撐、低價噱頭的奧萊店毫無疑問會分流百貨店的顧客，搶食百貨店的蛋糕。

這還只是傳統意義的競爭對手，而新興的、看不見的對手也在大量涌現。

跨境也已成為線上電商的重點發力方向之一，阿里、京東、1號店、蘇寧易購甚至是步步高云猴網都在加大投入，加快布局，借助自貿區的關稅優惠政策，海量國外商品必將大量涌入國內，必將對以中高檔經營為主的百貨業造成強烈沖擊。亞馬遜“直郵中國”項目據說已開通全球6大站點，一旦籌備完成，6個歐美國家8000多萬種商品將潮水般涌入，對百貨企業來說，其沖擊或不亞于一場高烈度的地震。

在深圳、杭州，我們已見識了保稅跨境購物中心烈火烹油式的火爆，盡管尚在試水階段，但人氣爆棚、瘋狂搶購的場面無疑與大多數百貨店時下的冷遇形成了強烈對比、巨大反差。未來，隨著自貿區迅速擴大，跨境電商的步步走強，這樣掠奪式的競爭恐怕會越來越多，越來越近。

不久前，香奈兒將新品發布移師到電商平臺，有分析稱香奈兒此舉是為了給線下實體店引流，護盤線下才是關鍵，但電商平臺受到高端大牌的日益重視卻是不爭的事實。有報道說，Burberry天貓旗艦店的月銷僅為區區5000元人民幣，但隨著越來越多的品牌入駐，一旦形成了規模，高端奢侈品消費大量轉移到線上也并非不可能，而如果這些電商巨頭落地更多的線下實體店，或將逐漸打消人們對于品質的疑慮，那會不會是對實體百貨店的釜底抽薪?

過去，百貨店的競爭對手差不多只有同城的不多的同業者，但現在，同行業、異業的、本地的、外地的、國內的、國外的、看得見的、看不見的，都有可能搶奪百貨店的顧客，搶食百貨店的蛋糕，種種蠶食無時不在，無處不有。百貨業的利潤早已微薄如紙，但其競爭卻一步步走向立體式超飽和。

成本高企，稅負沉重

連鎖百強報告顯示，2014年百強企業房租支付增長10%，人工成本增長9.2%，分別下降1個和8.8個百分點。注意，這只是增速的減緩，并非絕對額的下降。房租和人工成本占到百貨零售業經營成本的6成以上，這無疑是百貨企業無法消化的兩塊硬骨頭。

百貨業的稅費負擔依然沉重，增值稅、消費稅、營業稅、所得稅、土地使用稅、房產稅、城建稅、印花稅、教育附加費、地方教育附加費、價格基金費、堤防維護費等等多如牛毛、雷打不動，各種檢查、評比、罰款、報刊訂閱層出不窮，而貸款難、融資貴、刷卡費率高雖多年呼吁，但幾乎不見好轉跡象。

近期，國務院發布了工商用電同價及下調電價的政策，這對身陷困境中百貨零售企業無疑是一大利好。另外，央行宣布從4月20日起“降準”1個百分點，分析稱可望釋放流動性規模1.5萬億，降準有可能是降息的前奏，隨著流動性增強，大量資金進入投資市場，包括百貨零售業在內的企業融資難、成本高可能會得到一定程度的緩解，零售市場也有望小幅回暖。這也是經濟下行數年以來不多的好消息之一。

但僅僅這些還遠遠不夠。當前，線下實體零售增長困難，而營銷營運費用持續增長，盈利日益收窄，利薄如紙卻又競爭慘烈，如不盡快實施大規模減稅降負，就業人數持續減少恐在所難免。

二、百貨業的未來在哪里?

實體店還有未來嗎?絕對有!

這是聯商網給出的答案。這答案振奮人心，提神解氣，但現實卻讓人難以樂觀，難釋愁懷。

有人說，零售業已到了最壞的時候，還能壞到哪里去?這種觀點恐怕有些一廂情愿，百貨業的下行是否已經探底固然不好判斷，會不會繼續走弱也很難說，但它已與需求嚴重脫節、日益受到冷遇卻是不爭的事實，百貨業已從市場的主流地位跌落到從屬配角的趨勢也越來越明顯，再不變革創新、轉型調整，百貨業的徹底邊緣化的風險就有可能成為另一只落地的靴子。

當然，百貨作為一行業決不會消亡，因為它有獨特的、不可替代的價值，有眾多的優秀企業、“店王”名店存在，還握有可觀的市場份額，擁有大量喜歡它的消費者，還有轉型調整的時間和空間，未來也一定會復蘇回暖。

但這并不是說所有的百貨企業都會安然度過當前的危機。事實上，百貨業的發展拐點可能已經到來，越來越嚴重的兩極分化或將導致行業的大浪淘沙、并購重組，行業的集中度有可能逐步走高，“諸侯割據”的市場格局有望逐步演變成為“巨頭爭霸”的天下，大批份額低、實力弱、適應性差的中小百貨公司退出歷史舞臺或成必然。

據說日本的百貨業經歷了十年漫長的轉型調整，才有了今天的成色。但日本百貨業的轉型環境不同于中國，首先它始自2005年，其時電商才剛剛誕生，遠未造成今天這樣的沖擊;其次日本地少人多，加上土地私有化，沒有大量的購物中心、奧萊店的嚴重分流;其三即使是近幾年，日本的電商也遠不如中國電商兇猛。

或者可以說，日本百貨業的轉型是一種主動的轉型，它的環境相對寬松得多，而中國百貨業的轉型是一種被動的、倒逼式轉型，它的環境嚴酷得多，轉型壓力也緊迫得多，預計市場或者說電商不會留給百貨業十年甚至更長的轉型時間。因為電商巨頭們正在加快落地，聽說阿里很快會開出自己的線下體驗店，它們感興趣的可不止是農村市場。電商對實體零售的沖擊很快會從“天懸地隔”進入到正面肉搏的貼身近戰。

我國百貨業轉型的有利之處在于，它可能不是從零開始的探索，因為有一定的成功經驗可供借鑒，日本百貨業的今天很可能就是中國百貨業的明天，國內百貨業的轉型可能會擁有一定的后發優勢。

近來關于各行業的預測類的文章很多，有的預測得還非常遠，帶有科幻色彩。老笑覺得百貨業固然要展望未來，但更要立足實際，緊貼當下，一步一個腳印才能走向未來。具體來說，似應從以下四個方面作出努力：

一是增強體驗功能，向經營生活方式轉變。

百貨店經營的是時尚流行、生活方式，而非生活必需品，沒有太多的剛性消費需求，人們更多的是“逛”而不是“買”，因此把可逛性放大延伸，做到與眾不同、精致極致，是吸引顧客關注、增強顧客到店的不二法門。

拿出相當比例的面積來做體驗業態、體驗功能非常重要。事實上百貨店往往地段優越，并不缺乏客流，有些店門可羅雀實際上是顧客“過店門而不入”，因為的確沒什么可看的。

據報道，上海巴黎春天118廣場店日前開業，它的面積是6.3萬平，它拿出了2.3萬平做商鋪出租，引進眾多餐飲品牌，剩下4萬平的生活館內，又拿出了3000平做室內兒童游樂園，布局顧沙灘樂園、室內攀巖、巡游小火車以及手繪彩畫等經營項目，并配有母嬰室、VIP休息室等。它還有一個6米高的爆米花機，免費不限量供應爆米花，前來品嘗的顧客排起長隊。

在寸土寸金的上海，拿出超過4成的面積做體驗業態恐怕需要一定的膽略。雖然它的成效如何還有待時間檢驗，但如果沒有這些營造出來的親子主題，它可能根本不會引起顧客的注意。當然體驗業態的回報可能比較低，但我感覺它是互聯網免費思維在實體店的應用，顧客進店了有流量了，你剩下的200多個時尚流行品牌就有銷售的機會。

再看看合肥樂城超市V2店，這是聯商網評選的十大中國好門店之一。它的面積只有3000平，但日均銷售達20萬。這個被稱為“未來超市”的店創新很多，它的生鮮區1100平，超過1/3，花鳥園藝區200平，售賣各類植物、小寵物。它購買了摩爾莊園的版權，把它變成了一家動漫主題超市。它全部使用電子價簽， 1分鐘之內可完成所有變價。它的人氣旺、銷售火，恐怕跟它與眾不同的體驗色彩有很大關系。

因此，百貨店要獲得顧客額外的關注，也必須在體驗上下足功夫，做足文章，既要有業態的體驗、功能的體驗、服務的體驗、環境的體驗，這些體驗應該新奇、有趣、別開生面。這樣的投入是值得的，不應害怕減少商品經營降低回報，沒有體驗，顧客不來，你就是把賣場堆成倉庫也是枉然。

二是強化經營能力，走特色化經營之路。

拿出大量面積做業態、做體驗后，把商品經營做精做細，提質增效就顯得更為重要。成都伊藤華洋堂一季度利潤增長2倍多無疑來自它強大的經營能力，特別是食品、雜貨的自營能力。樂城V2超市的坪效遠高于一般超市，跟它80%以上自營密切相關。

自營能力的退化可能是百貨零售致命的硬傷。困境之下，百貨業的盈利能力持續降低，線上業務搞來搞去不見起色，可能都跟自營比例過低有關。都說要打造低成本高效供應鏈突圍解困，但沒有相當比例的自營，強化供應鏈可能淪為一句空話。

樂大嘴零食公園最近特別火，據說這個開業不到一年、連鎖店不足30家、面積僅80-200平的零售專賣店年銷售規模可達300萬，它的售價雖然比淘寶還低，但毛利率高達35%，這無疑是實體零售市場的一個異數。

據說樂大嘴零食項目是樂城超市模塊化運作一個嘗試，還包括“樂先生”文體店、“樂園藝”園藝店、“樂食匯”美食店以及水果、生鮮等板塊，這些“小業態”拼在一起就是一家綜合超市，單列就是一個個專業店。

而樂大嘴零食公園之所以受到歡迎，關鍵在于創始人王衛聘請了一幫90后“吃貨”當買手，好吃的就采購回來賣，同時參考淘寶美食的熱銷排行榜進行采購。由于完全自營、現金采購，“樂大嘴”的食品擁有成本優勢，由于沒有物流環節，它的售價比淘寶還低，卻還有35%左右的毛利。而由于可以現場試吃、單個稱重，加上門店以玫紅、紅粉為主色調，完全不同一般超市，且融入了較多“二次元”元素，萌勁十足，所以特別受到年輕人的歡迎。

什么是創新?這就是創新!都說自營艱難，風險很大，但王衛卻在不知不覺中做得風生水起。這實在值得百貨店深思。服裝、化妝受限于品牌區域代理制，做自營也許的確很難，但誰也沒有規定百貨店必須以服裝、化妝為重點經營品類，成都伊藤洋華堂雙楠店就是以食品、雜貨為主打品類的，一樣的高毛利、高增長。漢口夢樂城里的永旺百貨其實也是介于百貨與超市之間，但經營得好，一樣的聚人氣。超市可以百貨方向發展，百貨店自也可以借鑒超市的有利元素。

也許，百貨店繼拿出面積做業態之后，再拿出一定的面積試水自營、做出特色很有必要。中國市場正在快速走開放，新奇有趣的商品之多恐怕難以計數，關鍵在于要有一雙發現的眼睛。買手團隊也未必是問題，據說“樂大嘴”的“吃貨”買手根本沒有零售經驗的要求。

當然，百貨店現階段還不可能實現完全自營，聯營部分也需要投入較多的精力實施精細管理，但聯營主導之下，要真正實現差異化、特色化經營非常困難。像杭州大廈、武商國廣憑借一些壟斷性的資源或可維持高端精品特色，卻也難以改變發展頹勢，難以挽回銷售下滑的走勢。銀泰的杭州武林總店據說獨有品牌近百個，但帶來的差異化也不足10%，據說今年春節期間的銷售下滑非常嚴重。

一分為二地看，也許這些“店王”的下滑也不值得擔心，因為任何一家店可能都有增長的極限，不可能無限地增長，它們已經做到了單店數十億的規模，基數龐大，在目前的經濟下行、競爭對手持續增多的環境中，增長緩慢或有一定的下降都屬正常，至少它們還在盈利，沒有生存之憂。

但對一般百貨店而言，沒有特色就沒有競爭力，就可能有傾覆之虞。特色化固然可以業態、品類、品牌來體現，但這恐怕只是比較優勢而非核心競爭力，終極的解決之道可能還在自營。據說日本一兩萬平的“袖珍百貨”也難做得很精致很有特色，關鍵可能在于它有強大、接地氣的自營能力。因此，百貨企業逐步擴大自營，做出自身特色和優勢非常重要，除非你只想做一家物業公司。

三是推進O2O全渠道，適應目標顧客的消費需求。

馬云說O2O是個偽命題，但首富的判斷也未必就是真理，現在做O2O的那么多，難道都是皇帝的新裝?所謂的“互聯網+”其實就是服務業的數字化，“互聯網+”、“+互聯網”或“實體店+”都是一個意思，未必只是互聯網公司應該思考的問題，更是實體零售包括百貨店應該思考的問題。道理很簡單，顧客有需要。85后、90后年輕人終將成為消費的主力，百貨零售必須適應消費需求，才能獲得可持續的發展。

現在來看，實體零售O2O全渠道的努力似乎并無特別成功的案例，蘇寧先行數年，至今仍巨虧，王府井大力探索，仍無法避免銷售下滑，天虹做了很多努力，對業績的提升也不太明顯。但換個角度來看，如果不做O2O全渠道，這些企業虧損得也許更大，下滑也許更嚴重，離消費者的距離也許會更遠。

據2014中國連鎖百強報告統計，經過這幾年的努力，連鎖百強企業的線上銷售同比增長了近5倍，13.7%的企業線上銷售在3億以上，23.5%的企業在5千萬到3億之間。如果實體零售不作嘗試，可能連這部分銷售也歸屬了電商。而隨著更多企業的努力，未來實現更快的增長，占得更大的比例將是必然之勢。

馬云說“互聯網+”的問題應該由互聯網公司來思考，但我一點也不看好實體店與電商巨頭合作做O2O。除移動支付而外，此前的合作幾乎沒有任何成功的案例。京東攜手萬家便利店似乎虎頭蛇尾，銀泰電商雖有阿里背書，卻并無大的起色。原因也許很簡單，電商巨頭熟悉線上的那一套，對線下零售特別是百貨業的運作并不精通，而且百貨零售是個相當苦逼的活兒，費時耗力收入微薄，怎及做平臺坐收漁利來錢快?主觀上電商巨頭未必有太大興趣鉆研實體零售、幫助實體零售做成O2O全渠道，實體零售巨頭也未必愿意甘心將經濟命脈懸于他人之手、做線上平臺的數據提供者;客觀上我國實體零售以區域零售商為主，各地千差萬別，電商巨頭也未必有熱情和能力幫助實體零售商特別是區域百貨企業走上O2O全渠道發展正軌。

馬云說“如虎添翼”是實體零售的想象，這個判斷還是靠譜的，O2O全渠道可以提升效率、優化體驗、聚客引流、增值服務，極大地方便消費者，卻未必是實體零售脫圍解困的救命稻草。事實上，互聯網不僅不能為實體零售插上騰飛的翅膀，甚至電商自身的增速也在放緩，如果不是遭遇發展瓶頸，電商巨頭又何須下鄉、跨境、落地?

現在有一種觀點認為，百貨公司就算投入再大，也不過是拿自己的短板與人家的強項抗衡。這無疑有一定的道理，百貨業在解決貨品的問題之前，恐怕很難在傳統意義的電商大有作為。百貨的電商項目，更多的恐怕要立足于拓展邊界、便捷支付、增值服務、互動推廣等功能上，圍繞實體店、服務自己的顧客群體，推進門店的數字化、智能化，打造更優越的服務體驗功能，增強顧客黏性，為爭拓展新客源。它更多的可能還是服務的延伸、效率的提升、體驗的優化、服務的便捷，以及增強與消費者互動，獲取更多的消費數據，使企業更多地了解自己的顧客，更好地發現和把握消費需求，從而發力會員經濟、粉絲經濟。

從這個意義上說，萬達的飛凡、天虹的微信、大悅城的大數據都抓住了重點，接住了地氣。相應的，它投入不大，也不會無節制地燒錢，而且也能對實體店的經營產生助力。據說阿里與銀泰的合作馬上將推新產品，主要給消費者提供購買決策，幫助實體店解決消費者不來逛街的問題，再就是顧客到店之后的導購導視，通過免費wifi、即時優惠等手段引導顧客消費。這無疑是朝著正確方向的回歸之舉。

還有實例也值得學習。就是成都的伊藤洋華堂的網上超市，它以實體店為配送倉庫，主要服務于實體店顧客，配送的范圍與實體店輻射范圍完全重疊。它售賣的商品，是從實體店中優選出來的(不是全部)。這是實體店經營服務的一種延伸拓展，務實可靠，據說也能產生不錯的銷量，這無疑要比不顧實際地發展網上商城要實際得多。

實體百貨對電商有一種強烈的焦慮感，做，不知道如何去做，又可能有血本無歸之虞;不做又怕自絕于潮流。事實上，不做與自身能力不相適應的事非常重要，電商固然要去探索發展，但首先要把實體店經營好，“有余力則學文”是務實的做法。就像國美轉型，它始自對線下門店的精耕細作，始自線下經營能力的全面提升，同時不放棄線上的探索發展，它的轉型代價沒有蘇寧那么沉重，但效果卻并不遜色。

任正非說得好，顛覆不會憑空而來，邊沿機會總是屬于那些行業的佼佼者。對百貨企業來說，只要你實體店做得好，同時密切關注電商發展，力所能及地開展探索嘗試，就像在一場長跑中，只要始終保持在領先陣營，最后就有勝出的機會。像成都伊藤，它今年一季度盈利增長2倍多，它的線上雖然沒有那么轟轟烈烈，但不但沒有放棄，也做出了自己的特色，憑借強大的經營能力，一旦有機會完全可以大舉加碼，這樣的企業誰又能顛覆它呢?

四是舒展商業情懷，做“有故事”的百貨零售。

如今人們的注意力都在手機屏幕的方寸之間，但打開各種APP，人們看到的更多的是電商巨頭的新聞甚至是緋聞，實體零售的話語權越來越暗弱，甚至是聯商網這樣的專業商業零售網站，關于電商的報道也有超過實體零售之勢。這與百貨企業過去引領潮流、開風氣之先大相徑庭。

近幾年來，百貨業的各類營銷促銷活動從未斷過，各種打折、買減、買送、抽獎、送券從未停止，要說價格與電商已經沒有太大的差別恐怕也沒有多大的語病。但不可否認的是，市場的話語權還牢牢據在電商巨頭手里，與電商行則成新聞、言則成焦點相比，實體零售差不多喪失了發聲管道。

這當然與電商天然的媒體屬性有關，與傳統媒體的日漸式微有關，但也與百貨企業不善包裝，不善炒作，不善講故事有關。在這個娛樂至死的年代，沒有娛樂性、參與性、話題性、故事性，就難以產生良好的效果。

百貨業有了差異化的東西，有了電商難以企及的鮮活體驗，還要成為娛樂項目的開發者，話題的制作者、故事的講述者，才能在電商當道的時下，發出自己的聲音，秀出自己的精彩。

因此，營造主題色彩，引進智能科技、二次元等元素，引進變形金剛、恐龍雕塑、氣球蜘蛛俠等吸睛利器，做好氛圍營造、創意美陳、藝術搭配，把各類營銷、促銷活動進行很好的包裝，精心設計一些參與感強的活動，定期舉辦各類展覽、秀，并通過微信、微博、網站、論壇、員工轉發、顧客分享等手段把活動放大，讓顧客感到新奇有趣，充分體驗到來店的快感，就能產生事半功倍的效果。

百貨公司還應結合時政熱點、網絡話題、當紅影視以及焦點事件等，設定話題、設計活動，大打生態、環保、公益、親情、藝術牌，舒展商業情懷，做有故事的零售商，獲得顧客的認同。當然這需要企業有強大的企劃力量、創新的廣告團隊，但這些投入是值得的，畢竟百貨業售賣的不僅僅是品牌和商品，更是體驗、快樂和新生活方式。