2015年一季度社零總額同比名義增長僅為10.6%，其中限額以上單位消費品零售增長7.8%；而網上商品和服務零售額7607億元，同比增長41.3%.....總體的經濟環境又一次破跌。
命運相似的，“聯商網4.17統計，已公布2014年財報的63家上市零售業，銷售總額同比微增4.5％，其中36家（占比57%）出現營收下滑；凈利潤34家（占比52%）出現同比下滑。百貨企業負增長尤為嚴重，45家中32家（占比71%）出現負增長； 13家超市9家超市營收為正增長，但只有5家凈利正增長，增收不增利的情況普遍……”
2015年，這將又是一個更加難看的數據，明確的悲觀主義籠罩著我們的心境，讓我們恐怖的不是現在，更是趨勢。需要我們圍繞未來，培育先導性的能力，進行戰略投入。百貨、超市及購物中心是內資零售集團的基本業態配置，業態的運營目前很難實現破壞性創新，但可以創造垂直性競爭優勢。
一、業態探索
（一）百貨業態
在中國，沒有一家百貨公司可以做到實質的連鎖，百貨必須因環境不同而策略不同。
1、百貨仍需堅持打造同質化競爭下的相對優勢
一方面說百貨不能連鎖，是從內部資源整合角度而言，另一方面又講同質化，是從消費者需求感知而言的。
關于定位差異化，我們判斷二三線城市因客群容量不足難以實現或仍需經濟發展支持。在社會商品極大豐富的今天，差異化需要調動全系統放棄和堅持的力量，差異化的邏輯在于客群容量的有效聚集，需要便捷的交通和經濟基礎支持，二三線城市仍缺乏厚度，因此，單體百貨的差異化一線城市可能會有，但低層級市場難。只能依賴相對競爭優勢，可能就在于我們的經營團隊、營銷水平和店鋪位置。
2、同城惡性競爭仍將長期存在，拖垮對手將是長期選擇
同質化的結果，必然導致企業選擇相似的策略，在咨詢發達的今天，任何營銷及管理措施，都有可能被從業者快速使用，操作質量有差異，但對顧客的宣傳效果卻很相似。讓誰快速死掉都難，只有持久戰的爭奪。
當亂戰發生時，建議如下：
（1）保證核心客戶群：對百貨來說特別是VIP客戶，鎖定能力決定業績穩定度。
（2）有針對性的攻擊競爭對手的利潤池：要了解競爭對手的強勢品類和品牌，利用自身的規模和市場地位，從品牌商那里爭取更多的資源，必須立足將自己打造成優勢的零售平臺，因為馬太效應會隨競爭推進而加碼。
（3）尋求增加有效的營銷預算：顧客獲取成本增加將是必然，盡管我們不想，但商業競爭最終拼的還是成本競爭力。那些因珍惜利潤而削減營銷預算的企業，將很可能更快走進惡性循環。
（4）專注安全領域，強調核心價值：很少有領域是安全的，但是百貨應知道自己的堡壘品類，化妝品、女裝等百貨屬性更加鮮明的品類，傳遞給顧客持續購買的信心更加重要。
（5）快速放棄那些不合適的項目：重點強化強勢品牌，必要時犧牲弱勢品牌，放棄弱勢門店。
3、買手制在低層級市場可能更加有效
買手是近年百貨轉型的關鍵詞之一。但就中國的市場環境而言，自營、買手可能還為時尚早，歐洲系百貨成長于商品與品牌短缺的、相對封閉的環境下，經歷了幾十年的發展才有買手的積累，而中國的百貨包括新型百貨，已經來到了社會商品極大豐富、商品交流非常便捷的開放時代，因此，買手在中國甚至在東南亞百貨系中，很難有大的突破。百貨要做的仍是平臺定位，做好平臺服務質量，做個“相對更好的”二房東。
但在低層級市場，由于品牌的稀缺度和下沉意愿低，買手可能空間更大。在電商不斷擴大滲透的今天，這種有效性正變的薄弱，但仍將是相對藍海市場，所以信譽樓買手被逼的，也是市場環境的結果。
4、依照城市級別，適度超前的品質組合仍將是百貨生存的主流
不管時代如何發展，高層次消費總是有那么樣的群體和市場，老牌百貨高端形象曾經已經進入消費者心智，但今天正被過度的營銷打破，價格營銷消逝的是高端品牌自己的情懷，只有符合高端營運邏輯的公司才能更好。盡管電商、代購一定程度上會激發消費者的價格需求，高端品牌全渠道的高單價統一性將成為關鍵，百貨需要依然堅持高品質的定位。
另一方面，今天的百貨需要賦予新的高品質內涵，除了傳統以國際精品、高端化妝品、鐘表、珠寶等之外，高品質家庭用品、高品質小家電、高品質餐飲等都需要依據自身物業環境進行增補。
同時，由于高端化定位，百貨的命運與是否核心商圈息息相關，可能只有位處核心商圈的百貨，才有持續的生命力，百貨仍將是位置為王的業態。
5、具備單品化管理能力將成為企業的黑馬選擇
不適合買手制，但并不代表百貨不要做單品管理。做單品管理的核心是實現全渠道的信息精細化，從而更加深入ECRM管理。因此，像上品折扣這樣具備單品信息化能力，并能快速識別顧客的企業，未來如果有雄心大擴張，有可能會成為黑馬。
雖然很難，但未來一定會有方案快速解決貨品識別及貨品庫存問題。
6、打通全渠道信息能力將是企業的基本能力
將CRM系統、商品系統、賣場位置系統、營銷系統通過信息技術有效連接起來，精確的識別顧客，形成大數據并運用大數據，將是未來百貨購物場景的基本配置。企業一是需要推進自身的信息技術化水平，現在各個環節碎片中建立管理要素；二是打通系統，連接碎片。在信息融通的基礎上，新營銷基礎才有應用的寬闊土壤，識別消費者才有更高的意義。
7、富有創意的營銷和精準的會員服務是提升百貨經營的關鍵
當技術成為基本時，體驗將會回歸，富有創意的全渠道營銷及實體運作能力，將成為建立企業品牌形象的關鍵，企業的品牌差異主要是服務行為。企業在大硬裝很難常變的情況下，主要通過組織人文、藝術、娛樂、社交、自然等等各種形式的新營銷活動，在打折、送券、低價的基礎上，更加富有情懷的升級系統。
新的營銷進入價值時代，富有創意的營銷更加需要百貨對顧客進行客群化規劃和組織，引爆社區即是新企業具備的能力，但也是傳統企業升級的必由之路。會員服務新的內涵在于社群組織，過去的會員座談、在線調查已經顯的低級無趣，營銷需要更加社群化。百貨的社群難有單品鏈接，卻很容易有品牌鏈接。新時代情況下，企業需要將營銷資源向重點品牌傾斜，依賴重點供應商的社群活動，激發渠道力量和品牌能量。事實上我們也看到，眾多的品牌廠家的活動對于引爆百貨物業自身的人氣有著十分驚人的效用。
（二）購物中心業態
1、超區域購物中心非常少見，優勢位置的社區購物中心才能生存
從現實容量來看，商業將走不出綜合化專業化的軌跡，只是今天這種軌跡變的更加急促，在電商領域業已體現出垂直和平臺的兩極分化。超區域購物中心亦如大平臺，總歸是少數，居民的消費，就近和便利特點成為王道，社區購物中心依然需要巨大的居民支持容量，因此，盤踞在居民區土壤中的購物中心，會更加有成長性，生存的會更好！
2、購物中心需要豐富全天候生活化的內涵
如果看今天的很多購物中心，生活化的內涵更多體現在餐飲娛樂環節。未來一定要有更多早餐、醫療、健身、藝術、大眾教育等空間，如果購物中心只靠晚上和周末有人氣，這樣的物業存在內涵是嚴重缺失的。
要解決全天候的問題，購物中心的物業規劃就面臨更大的挑戰，即要吸納沿街格子鋪的便利，又要有廣場文化空間，更要有室內商業聚集的效率，全客群、全天候、全生活，挑戰很大。
3、內部商業規劃必需組合更多的免費、藝術、休閑、社交及體驗元素
這很容易理解，但很難平衡，既要考慮商業價值，又要照顧集客功效，既要考慮平效又要照顧功能，購物中心必須同時提升公共空間和商業空間的雙重效率及單點效用，讓兩者發揮共振，并保持經常變化，經營才有不斷的活力，調整更是成本挑戰。
4、適度主題化因城市級別而設定
相對百貨，購物中心有足夠的空間進行主題化，必須有數個差異化的要素，富有特色的商鋪組合并不斷變化很關鍵。主題化更像百貨的強勢品牌或超市的優勢品類。
在中國，差異化是難的，但適度差異化卻很容易打造，閉上雙眼，購物中心要有讓顧客明顯感知不同的要素，適應主體客群的眷顧點。
5、商業面積使用效率需要極大程度提升
包含品牌厚度、廳房品牌陳列密度，購物中心也必然要平效集約化管理。目前購物中心有大量的公共空間浪費，未來，這一公共空間需要有規劃的浪費而不是平均主義分配，依照連帶消費進行設計，商業則有可能得到更高效的利用，局部強化及重點讓渡將在購物中心體現，像日本的阪急阪神，把1/4的空間拿來免費，但店鋪內商品密度十分高效。隨著環境和競爭升級，購物中心也必將迭代提升自身的經營效率。
（三）超市業態
1、核心的能力是全項生鮮+優勢品類，體現品項和品質
生鮮為王已經成為超市經營者的共性認識，甚至成為零售OTO的必備。當大家都開始經營水果蔬菜時，加工食品體現差別；當大家生熟都做全時，優勢品類將成為選擇，品項和品質成為關鍵。
品項、品質的背后，延伸出巨大的管理內容，也有極其厚重的戰略投入，供應鏈需要真正的質量。思考與永輝的差別，不是沒有蘋果這個類，而是始終不能達到國內外同時這么多品種出現，同時有很高的品質！做到比說到難十萬倍！
2、加工能力成為與專賣店競爭的核心
目前，超市更應害怕的是品類專業店；簡單、便利、風格化及相對專業是生鮮品類專業店的優勢。未來，超市也必須向其學習。但從過去及現實來講，集中多品類的超市生鮮是很難做到專業店的細致，只需有相對進步，加上足夠的豐富度，超市有自己的量販優勢，因而也必須加強加工能力，特別是熟類商品的經營。
另一方面，許多超市希望以熟食、面點等為消費者提供類餐飲服務，由于中國小餐飲市場非常發達，超市事實上很難成為主流，許多便利店開展的相關業務，也只是零星市場。但這并不代表超市不用這么去做，在組合的生活需求解決方案中，為顧客提供更進一步的便利始終應是超市工作的方向。
3、融合線上線下成為基本配置
由于不掌握商品，百貨店OTO總是缺少支點，超市缺更有條件開展線上線下融合，嫁接在實體能力基礎上的有限全渠道，至少應該為消費者提供多一種選擇。對超市來說，需要用OTO獲取一定的消費增量，未來更加應該打通商品、會員、供應商。
4、店鋪小型化、局部密度規模化是重點戰略
超市大賣場面臨的困境是市場選擇的結果，轉型超市型購物中心需要更多模塊化的運營。從實體商業物業供應來看，沿街格子鋪、購物中心廳房物業可得性更大。在電商蓬勃發展的今天，零售業更需要在區域內建立密度優勢，一是對電商的抵抗，二者本身也是嫁接電商的有利平臺。
5、高效簡化供應鏈成為核心
傳統的以通道費用為主盈利模式將面臨沖擊，從形式上看，超市其實也很像二房東，只是由于條碼化和商品價值相對低，因為消費者以便利為主的需求，從而放棄了其他消費權衡，但電商改變了這一切，實體零售業必須高效簡化供應鏈，這本身是一場革命，也是嫁接電商的基礎。移動互聯網時代，零售商品交易的本質未變，提高供應鏈效率的價值追求也不會變。因此，超市要矢志不渝的、分級分類的推進供應鏈效率優化。
6、利用現有資源能力，創業小業態，變革激勵機制
許多超市已經有了生鮮源頭采購、配送中心，更大的規模會形成更好的邊際效應。過去的模式及配置已經出現低效的模塊，需要利用現有的能力，在標準與個性、統管與授權、風險與靈活等多個方面進行再設計，企業需要進行系統控制＋的設計，我很推崇樂城小業態模塊化的操作。只是樂城仍在用中央管控進行小業態開店，當店鋪達到一定規模時，系統管理可能會有一定的難度，去中心化、授權終端、終端管控將催生新的管理要求。
二、零售業的三大重點
1、改變思維，使用現代技術提升效率
用顛覆式創新的觀點，零售業目前所做的很多打補丁的事情，必定會面臨換系統的新型企業的競爭，傳統企業最難改變的是自身的價值邏輯和業務邊界，經營管理中卻總想著用互聯網企業的理念和邏輯進行內部譴責，所謂互聯網思維、尖叫、爆品、社群、情懷......都需要有現代技術及互聯網運維才能存在，新零售，應當是變更內部思維環境體系后的零售。盡管許多企業已經開始電商嘗試，但企業的肌體及眾多尚未行動的企業，更需要改變。
包括國內總多的所謂互聯網技術解決方案的企業，自身也并未完全明白傳統與現代完全融合的邏輯，僅僅用新的技術和語基與傳統企業對話互通，往往很難有事半功倍的效果。企業的信息化改造不是簡單請個高人或咨詢公司就能實現的，而是內部思想系統性升級，當然這一過程無法跨越，我們只是希望中國的零售企業盡快變化，更早的實現世界零售的破壞性創新壯舉！
2、設置去中心化組織，實現內部變革
當壓縮成本成為零售業的重大主題時，我們只能越來越悲觀的看待眾多零售品牌的老去，最早的農工商、華聯聯華超市已經接近凋謝，家樂福、沃爾瑪及歐尚已經難成標桿，下一批會是誰呢？如果經濟只有四五個點增幅，誰將獨領風騷？一定是那些現在就開始思考組織和人才對公司。
失控中的蜂群、蟻群涌現現象，阿米巴組織會有零售業的實踐嗎？同樣值得探索。至少目前我們看到，相當多的企業決策程序冗長、內部效率低下、部門內耗嚴重、專業創新遲緩......我們不能看高自己，把統差當作標桿，當然，零售的組織一定是去中心化和統一管控相結合的產物。
3、培養新型人才，組合使用
有很多企業過于重視選拔而忽視培養，重視經驗而忽視銳氣，這在新條件下，更加難以成功，當企業把不犯錯誤當作目標時，企業也就更容易陷入窘境。很多互聯網要求CEO一定要35歲以下，容錯性很強，更重要的是全工作社群的年輕活力化，所為培養，實踐創新就是最大的培養，忽視探索秘密，企業便缺少希望。
三、結尾
當前，世界已經風云變幻，實體店需要自己的堅守，但核心，始終脫離不了提供商業價值的本質，只是今天，社會價值的重組、再造、跨界、轉移、組合及替代等多種方式因移動互聯網發生了變化，消費者可以不知，企業卻不能無動于衷，只是與各位探討，如果還是老路，如何能夠更加順暢，活的比別人久一些，獲得變革緩沖的時間多一些。
yiilong- 該帖于 2015-5-7 9:04:00 被修改過
