超市，大賣場，憑借豐富的品類、實惠的價格、規(guī)模連鎖形成的“信用背書”，每天人流上萬或數(shù)萬已不是問題……超市空間、超市貨架、超市遍布多地連鎖網(wǎng)絡(luò)的平臺價值突出：目標人群多，目標人群集中，每天流量很大，與人們生活高強度息息相關(guān)，這正是零售商選擇進駐超市，把“大型綜超”作為最重要甚至是不可替代的分銷渠道的核心動因。

超市商品的二分法：自營商品及外部供應(yīng)商商品;超市經(jīng)營品牌二分法：自有品牌與外部供應(yīng)商品牌。超市發(fā)展自營品類不算稀奇，超市發(fā)展自有品牌也不是什么機密或稀罕事兒;顯然超市發(fā)展自有品牌比簡單的“買斷包銷”的段位與難度還是要大很多的，即便如此，稍具規(guī)模與理想的超市對于適時發(fā)展自有品牌還是主動積極的，至于動因，不妨淺析如下：

1、超市做自有品牌不算很費勁兒。

依托成熟的渠道，持續(xù)的人流，在超市里給出中等貨架，自有品牌的銷售幾乎就是水道渠成，順理成章，如果利用全網(wǎng)絡(luò)渠道，再提供特殊的終端形象推廣支持，自有品牌的銷量一般還是不錯的。

2、超市做自有品牌具有成本比較優(yōu)勢，可以實現(xiàn)更高的經(jīng)營利潤。

超市做自有品牌，無需像傳統(tǒng)品牌商一樣投大量的精力、財力、人力去做線上大眾品牌行銷推廣，光是這一筆品牌營銷支出或許就可以比傳統(tǒng)品牌商省下10%-15%的成本支出。

3、超市做自有品牌，商品庫存風險可控。

依托超市長時間的持續(xù)銷售數(shù)據(jù)分析，超市自有品牌商品基本可以做到“以貨架銷售數(shù)據(jù)來指導生產(chǎn)，從生產(chǎn)車間直接發(fā)貨到貨架終端”的零庫存，良性循環(huán)的簡裝版的CB2模式。

4、超市做自有品牌，有利于分散對部份商品品類過強的外部依賴。

如果個別供應(yīng)商不好談，若有自有品類作“鋪墊”，不至于出現(xiàn)“缺了王八就開不了席”的被動局面，底氣似乎要足一點。

5、超市做自有品牌，利于構(gòu)建與競爭對手在商品結(jié)構(gòu)方面的差異化，形成“人無我有，別無分店”的感覺。

6、超市做自有品牌，利于強化自身經(jīng)營能力，并掌控絕對的商品定價權(quán)。

從經(jīng)營終端顧客需求向生產(chǎn)、設(shè)計、原材料采購、物流等的產(chǎn)業(yè)縱向一體化發(fā)展，從而具有產(chǎn)業(yè)上下游更強的掌控力，具有絕對的定價權(quán)。在這個方面全球戶外運動休閑零售領(lǐng)導者—迪卡儂就做出了成功的示范，自有品牌超過70%，自身就具有絕對的定價權(quán)，以此形成了功能性運動休閑零售領(lǐng)域內(nèi)的性價比之王，進而構(gòu)建起了門店超強的人氣集聚力與媲美或超過快時尚品牌的“成交客單價”。當遇拼火力的強力促銷時，自有品牌可成為最有力的低價引爆點。

發(fā)展自有品牌，肯定不止筆者所列出的以上看起來有點美的6點好處，但也并不是所有超市經(jīng)營主體都適合發(fā)展自有品牌;另外，超市本身也沒有必要在所有品類中去發(fā)展自有品牌。以下簡析發(fā)展自有品牌的一些約束條件：

1、超市品牌本身必須是一個強勢品牌，具有“網(wǎng)點多、形象好、信譽好、持續(xù)客流量大”等滿滿的正能量，否則發(fā)展自有品牌就只能是超市的一廂情愿的夢想。

2、超市自有品牌涉及的商品類別應(yīng)以高頻率的消費品為主，如食品、服裝、日化類別，否則難有規(guī)模效應(yīng)，以至于無法實現(xiàn)比價優(yōu)勢。

3、超市自有品牌商品的檔次及定價應(yīng)與超市本身定位相吻合。

4、還要處理好“自有品牌”與供應(yīng)商品牌之間的良性競爭關(guān)系，讓“自有品牌”更多的充當鯰魚角色，以此形成打壓供應(yīng)商定價的一個小工具。

5、“全球/全國特產(chǎn)”或許是最適合全國連鎖超市發(fā)展的自有品牌的類別了，通過自有全國全球采銷網(wǎng)絡(luò)，把全球/全國特產(chǎn)貼上超市自身的“標簽”作為信用背書，讓當?shù)乩献痔柶髽I(yè)進行代工，然后全網(wǎng)絡(luò)推廣或許真是一個不錯的買賣。

小結(jié)：實體零售業(yè)本已不易，全行業(yè)都在謀求創(chuàng)新與改變;如何不傷筋動骨的情況下增強體質(zhì)，構(gòu)建自身的對消費者獨特吸引力;在電商虧錢賺吆喝“互聯(lián)網(wǎng)燒錢思維”橫行市場的殘酷形勢下，如何增強零售終端對于更多商品的絕對靈活的定價權(quán);從經(jīng)營貨架空間，到經(jīng)營商品，經(jīng)營消費者需求，把來之不易的進店人流量轉(zhuǎn)化為更多的利潤……結(jié)合自身實際，大力發(fā)展自有品牌，或許正是實體零售的主力—“超市們”強身健體的必由之路。

況乎，基于移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)跟蹤分析等技術(shù)手段，對于規(guī)模連鎖的超市而言，針對性的發(fā)展自有品牌或許正當其時，風險可控，前景光明;如果準備好了，適合“大干快上”，爭取搞出一些屬于超市自己的爆款，然后毅然開始與“二房東”身份漸行漸遠的自強之路。

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