天下的生意，沒有絕對的能不能做，而在于做好的邏輯，它包含很多方面，其中一些關鍵要素，左右成敗。自有品牌這件事到今天，更多企業把它看成了突圍的機會點，也有施行嘗到甜頭的公司。但多數企業權衡這件事的時候，心態大致都很復雜，風險和利益都很清楚，真正下決心做，又是另外一回事。從現實來看，不做的多于在做的，做差的，多于做好的，所以從事實上，這是一件苦逼的事。

一、自有品牌的邏輯

作為參與方，商家看重了去中介化的巨大溢利，以為消費者會選擇性價比從而轉換購買品牌。自有品牌的操作事實上是廠家向消費者價值傳送認同邏輯，核心是比較成本和收益。

1、消費者選擇邏輯

消費者為什么會買自有品牌?這里面有品牌的信任、價值的追求、心理的偏好、過往的消費習慣、個人能力等包羅萬象的心理因素，不同的品類不同的腦圖，但抓住消費者購買決策樹中的主要兩三點大致能看出問題，對一般商品來說，大致是價格、品質和功能!

而就是這兩三點上，很容易出現問題。企業往往自以為了解消費者，但事實上分析客層并抓住主要群體很難。即使超市知道主客群，要完全激發消費，創造持續效益，必須得讓顧客“哇”，得有“情懷”，得“變態”，得“極致”并針對“社群”，現在零售企業做得到嗎?

有人說超市賣的是日常消費品，不需要那么高深。可有時越是簡單的東西，越難超越。牙刷、垃圾袋、盆子、玻璃杯、牙刷……多少企業嘗試過，最后留下的都是一堆的庫存!可能越簡單的東西越復雜，購買杯子，重價、重型、重質、重材、重感覺什么都有，簡單的定義自有品牌杯子，可能是錨定了價格追求一類人;而這一類人有多少企業并不知道，分析數據得出的是歷史消費結論，未來可能大有不同。下一階段消費者選擇的邏輯是什么呢?

從競選角度，企業回避不了自有品牌與各層級品牌比較，在質量、價格、品牌的三維挑戰中，質量又好又便宜、質量不好就是便宜，再加上品牌心智，自有品牌很難找到自己清晰的定位，因為企業自認為的品類藍海，廠家的競爭往往是紅海!品牌廠商群從來也不是死人，他們靠品牌和品類安身立命，變化能力比超市更強。過去作為平臺，超市的優勢是可以隨時選換商品變道，但到超市自己做自有品牌定位時，依照品類特性，超市選的準嗎?

因此，從營銷“消費邏輯”的角度，超市在消費者定義、消費滿足能力和商品定位能力方面都讓人懷疑。

2、投入與回報的邏輯

對企業來說，操作自有品牌就像一場困難的婚姻，開始不一定好，過程更加痛苦。自有品牌更在于運營機制設計，由此延伸出投入和回報問題。

與現有的賬期、代銷或聯營機制相比，自由與品牌的營運投入和回報遠沒有想象中的可愛，其中更為重要的在于隱形成本與綜合成本。

(1)人才投入：超市至少要選一批優秀的人吧，所以買手很可貴，買手價很高，否則，后續的操作相當于女人嫁錯了郎;而事實上很多選擇是不幸的。

(2)精力投入：商品的選類、選型、看樣、談判、質控、交貨、鋪貨、定價、促銷、陳列、清庫、銷賬等等協調工作，超市發現原來做大爺的舒服日子，怎么一下子變得像奶媽一樣煩。與受人伺候相比，自有品牌總是很鬧心。這些鬧心，高層未必體會，是許多執行層背地罵娘的。

(3)資源投入：在過去的利益格局下，自有品牌在陳列、倉庫、退貨和物流占用上，都像是浪費和折騰，原來一切都有收益，現在自家人只有義務。

(4)成本投入：預付款、滯銷占用、促銷自虧、其他費用等，與現有的管理考核機制相比，都是減分項，從利益捆綁上，基層營運人員十分消極。

而所有投入的回報，只是那個看起來很高的自有品牌毛利率!40%~60%又能怎樣?不及超市一場特賣帶來的驚喜!因此，從操作體制上，由于是自己人，許多自有品牌從進店開始，都像個麻煩的另類，投入太多，回報太少!如何保證投入的有效回報呢?很難!

二、做好自有品牌的經營要素

國外自有品牌的發展，有其商業發展和社會環境的支持要素，比如如相對有序的市場競爭、有信譽質量體系和生產體系、相對理性的消費市場、相對專業的社會分工和相對公平的商業合作，商品從相對缺乏到極大豐富，本身孕育了消費教育的過程，所以許多超市的自有品牌運作，與供應商供貨內容無大差異，買斷制、不退貨、源頭可信等，這些環境，中國需要一個過程才有。而中國，超市 “以通道費用為主要收益的盈利模式”和“唯業績為導向的基層考核機制”可能是自有品牌很難暢行的根源，這兩點決定著采購和營運可能都缺乏積極性。

相對而言，營銷自有品牌成敗的經營要素如下：

1、企業的戰略選擇與組織文化

所謂戰略選擇，更多應是企業的商品管理體系追求。對超市來說，中小類是很難差異的，但經營結果一定是有差異的。企業的是否著力打造商品差異化并為此分配組織資源很重要。福建元初食品很有特色，可能她的成長歷史，但我更相信源于經營的選擇;永輝的生鮮源于歷史，我們看到現在是因為資源側重;名創優品可能是個假洋鬼子，但我看到了門店暫時的人氣和一體化的運作機制。假如企業選擇自有品牌的差異化戰略，為此配套的政策和資源，我相信會有闖出天地的人，但許多企業只是試水而已。

另一方面，企業內部是否已經有足夠的擔當文化、冒險文化和務實運作文化，如果一灘稀泥，執行團隊缺乏銳氣，大家都怕承擔責任，自有品牌這件事還是少做為好。因為自有品牌需要大量的協調、協作，從采購到門店端營運整個價值鏈需要一體行動，缺乏這些要素，任何努力的結果無疑都會事倍功半。

2、自有品牌的機制設計

自有品牌要從單純的銷售管理轉移到生產和行銷管理上，超市內部鏈條擴充為“工廠→采購→物流→門店”新的價值鏈，從原來以周轉為核心的商品管理，分割為各段不同重點。每一段的操作，內部你靠鼓勵員工沒有用，專業操作才更真實;并且激勵是一方面，強化過程管理質量才更關鍵。超市可能需要：

(1)專業的研究消費： 瞄準當下的主流，并盡可能的預測下階段的可能。需要設計師要素，這些，不是現在的采購或豐富經驗的營運經理所能達成的。我們更愿意看到采購去“無中生有”。

當然不同商品的不同專業要求，有的自有品牌重在品類選擇、有的重在渠道、有的重在設計，道同形異。從理論上說，質量、設計、包裝等等最好都很完美，因為可能任何一條失誤都會是業務猝死。

(2)專業的生產管理：工廠樂見你來樣制作，反正我什么都不用管。采購還要做生產管理和質檢。某家企業做自有品牌服裝，曾經封樣嚴約，可交貨后才發現問題一堆，采購和廠家都拍胸脯保證的。因此，管工藝、管工序、管生產，自有品牌的運作，甩手掌柜不可當。

(3)系統的規劃，一體化的激勵。操作自有品牌開始，企業內部先要規劃好所需的品項、渠道資源、資金計劃、陳列支持、定價削價、尾貨處理和過程協調，從采購、到物流、到門店設計好管理要求，制定比供應商商品更嚴格的數據指標。其中三點比較重要：

庫存小量試錯：寧愿初期成本略高，個別門店小批量試錯。

快速去庫存化和促銷：一旦出現滯銷或尾貨，制定降價、贈品或其他去庫存化手段，否則會成為系統的毒瘤。

終端管理：采購無法全時段在終端，門店的運營主管并不總是那么自覺，超市系統許多時候就是需要嚴格的任務制、行政命令和強制要求，對于出樣、銷售、美陳做出規定。勸說和獎勵是一部分，但都很難單獨有效。

(4)強化過程管理質量，想好下水道的事情。商品鋪貨后，采購還要做好奶媽。每日存貨跟蹤、銷量統計、隨時的促銷折價、門店的陳列檢查、問題商品的銷毀等等，你得真像親兒子一樣對待。

當然，不同的企業有不同的機制和執行力體系，超市選擇操作自有品牌之后，必須圍繞周轉掃除一切障礙，而這些本質，體現了不同超市系統的專業水準。可能你能成功，別人無法模仿!

總的來說，相對產品，我更加信賴組織的力量。自有品牌經營是依賴良好的組織系統才能做好的事業，那些連生鮮都做不好的企業還是算了。如果要做，我更建議企業做體制外創新，在賣場中批出專區、專門的考核體制、終端配專人打理，更加需要選擇新的多渠道進行銷售。可能這些需要成本，但如果自有品牌不能像供應商一樣承載營運成本，自有品牌的自身的價值厚度就有問題，自有品牌的供應鏈溢價也缺乏效率。

三、結尾

知易行難，有時候我們講的道理，僅僅是一種理論方案，它扭轉不了企業龐大的自轉勢能，所以，我還是不太看好現有的超市體系能夠做好自有品牌這件事，應對未來個性化、風格化、情懷化的消費需求，大規模工業生產無疑受小批量的私人定制分化，零售的傳送價值，在身處商品王國的中國零售業，還是乖乖強化自身的品類組合和品類運作能力更為現實!

但是我依然要祝愿未來。我認為一批規模尚小、靈活經營的后起之秀，可能會在未來有更多創造。他們可以放下包袱，可以專門從設計師品牌、小批量采購、電商終端零庫存、快速商品調整等多種基于互聯網運作機制，這種效率無以倫比，因為從本質上，這種自有品牌操作，切中了新消費群的價值需求，遵循了成本效率原則，更加現實的用新的技術手段實現了可能，那是時代的超市。但如果還是傳統，甚至向國外機械學習，也將是死路一條!