聯(lián)商網(wǎng)專欄：昨天，有朋友說“百貨業(yè)的問題不是技術問題，是內(nèi)部的商品和經(jīng)營、模式出了問題，現(xiàn)在大部分的零售企業(yè)都在+互聯(lián)網(wǎng)，這些都不能解決核心問題，技術革新不能救市。”，而今天，我恰恰就是聽說，銀泰和阿里的合作走到實質(zhì)階段，這恰恰是技術和零售的合作，我在此無意評價究竟是誰賺誰虧，我僅僅從一個零售人的角度，暢想下銀泰的未來。

一、對兩者合作的看法

總的來看，阿里是一個金融企業(yè)，銀泰是一個零售企業(yè)，兩者是很好的互補行為，因為資本離開產(chǎn)業(yè)，它什么也不是，產(chǎn)業(yè)也是需要借助資本的力量來成長，兩者深度合作，是真的有可能引發(fā)可以產(chǎn)生交叉領域火花的“美第奇效應”(注一)。特別是這兩者，都是所在領域的佼佼者，那么他們間的火花，也許會擦的更美麗，更持久一些。

我很早就談過，中國零售業(yè)是存在原罪的，躺著掙錢慣了，自然不太喜歡新的東西，從時間歷程看，在近幾十年，商業(yè)存在兩個關鍵的時間點，分別是1997年商業(yè)網(wǎng)點條例廢止和2004年零售業(yè)向外資開放，大體上，距今已經(jīng)15年之久，而現(xiàn)在絕大部分的大型商業(yè)百貨的領導層一般都在50來歲，15年前，他們35歲，正好是業(yè)務骨干的黃金年齡，我們可以推斷，他們真正形成其人生觀、價值觀和世界觀的時候，也就是30歲上下的時候，一個尚沒有全面市場經(jīng)濟的商業(yè)領域，你能夠指望這些人，給我們零售業(yè)帶來些什么呢?

我見過所謂的巨型百貨集團的董事長，也見過所謂民族服裝品牌的叱詫風云的大佬們，不客氣的講，他們身上都是深沉的暮氣。而無論是阿里還是銀泰，我在他們身上，無論其水平如何，人品如何，但是我都是可以很強烈感受到其自我革新的強烈愿望，零售業(yè)，是屬于有野心人的，而不應該是一堆老頭老太太。

二、銀泰擁抱新思維的路

我曾經(jīng)寫過數(shù)篇文章，來闡述所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，主旨其實是，我不認為思維僅僅是互聯(lián)網(wǎng)的，而認可由于商品，手段和用戶的變化，商業(yè)應該是擁抱新思維的，下面，我們歷數(shù)一下銀泰的新思維歷程。

2010年10月，銀泰網(wǎng)上線首發(fā)了300個品牌。

2013年6月，銀泰通過國俊資本投資菜鳥網(wǎng)絡

2015年5月，銀泰開始全盤使用喵街

2015年6月，銀泰召開新銀泰轉(zhuǎn)型發(fā)布會

從這幾年的歷程看，銀泰接受新思維，是主動的，不是被動，是真心參與，而不是不得不跟跑，雖然，這些路，無論是銀泰網(wǎng)，還是喵街，還是未來的阿里商業(yè)，都是可能行不通，甚至是可能失敗的，但是，要是站在國內(nèi)零售業(yè)的高度來看，我們可以講，任何一次失敗，都是一次教訓，因為前人用血的教訓，告訴了大家，此路不通，而路總有一天，會有人劈荊斬棘的走出來。這也是為什么成功的所謂O2O項目的市盈率會是傳統(tǒng)項目的幾倍，其實哪里是互聯(lián)網(wǎng)泡沫，而是死的太多了，自然市盈率會高。

我非常看好接受新思維較快的零售企業(yè)，按照所謂互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)10000個小時的成熟模式，先行1年的，將獲得3000個小時的先發(fā)優(yōu)勢，還有融資估值的重資本優(yōu)勢，即使發(fā)現(xiàn)新模式晚些，但是整齊的團隊和大量的現(xiàn)金，都會使他們能后發(fā)先至。

三、百貨業(yè)接受新思維的難點和痛點

(一)看看究竟有多難

有人說，百貨業(yè)是不可能真正上網(wǎng)的，原因是兩個：

一是所有的商品，不是百貨，而是品牌方的，無論進貨還是定價，其實百貨都沒有發(fā)言權，而且所有的商品，都是獨立而無標準的，這個標準的建立，比農(nóng)產(chǎn)品還要難，畢竟農(nóng)產(chǎn)品還有個蘿卜土豆，而Gucci，Prada可能就是完全不同的蘿卜和白菜;

二是所有的用戶，都是沖動消費，而沖動消費這種感情色彩的東西，是無法用機器來衡量的。她可能是喜歡某個品牌的某個款式，喜歡這個款式，不代表喜歡這個品牌，喜歡品牌，也不代表喜歡款式。有錢買愛馬仕的，不代表他晚上不能大街上擼串，這個用戶維護起來，不能看性別來劃標準，不能靠年齡，不能靠收入，不能靠消費力，總之太難太難。

(二)看看究竟有多痛

而當我們用新思維的眼光來重新審視百貨業(yè)，我們就會發(fā)現(xiàn)，所謂的百貨，無論是蕭條的，還是繁榮的，無論這個百貨處在何處，他都是有痛點的，也許就是這幾個：

一是百貨人，總想知道自己的消費者是誰，他喜歡誰家，他喜歡誰家的哪款商品，誰說百貨人就不需要大數(shù)據(jù)，不過是這個大數(shù)據(jù)不能滿足他的要求而已;

二是品牌，也是希望在了解自己客戶真實需求的同時，也能夠知道這個客戶在其他相似或戰(zhàn)略合作伙伴上的消費情況，這個數(shù)據(jù)，恐怕還真是只有百貨這種平臺能夠提供;

三是消費者，她是萬分需要能夠給自己一個沖動的機會，能有適合自己的新品牌，能有一個熟悉自己的專屬“買手”在伺候資金。

四、死結也許是可解的

客觀上，我也以為，剛才談到的兩個難點造成百貨難以形成數(shù)據(jù)源，而沒有有效數(shù)據(jù)源的形成，這個所謂的零售業(yè)上網(wǎng)，不過也僅僅是一個廣告的平臺，不具有任何的實質(zhì)上意義，因為他不真正具有哪怕一絲一毫的新思維可能。

但我的觀點其實是，一個項目，或者一個產(chǎn)業(yè)，能否成功，不在于他的難點有多大，而在于他的痛點有多嚴重，登月難不，只要這個痛點在，無論是嫦娥還是阿波羅，無論是意淫還是實際，我們總會登上去。

多少年以前，在零售業(yè)，當沃爾瑪?shù)谝淮翁岢銎【坪湍虿紨[一起的時候，我們其實不剛剛才全面的使用收銀槍么?在信息業(yè)，當Google的爬蟲已經(jīng)遍布網(wǎng)絡的時候，我們其實不也剛剛擺脫查詢方便的百科全書么。

有痛點，有難點那么就是有需求，現(xiàn)在不一定解決，但是肯定能解決。

五、那么，如何解開死結呢?

這里，我僅僅提出自己的觀點，也許是展望，也許是胡扯，更不見得行得通，就和當年亞歷山大看到格爾迪奧斯繩結一樣，有兩種方式，也許可解。

第一是，梳理千頭萬緒，既然是實體的商品，那么，即使這個sku是幾十萬，上百萬，甚至上億，但總規(guī)是有限的，有各種不同的風格，但總有大體相近的風格吧?大家可以去baidu搜兩個關鍵詞“服裝品牌”，“相似風格”，可以看到，許多人，在問，我喜歡哪個品牌，哪里有相似的，這個其實就是消費者的真實需求，這個需求，品牌方不可能滿足，但是百貨也許可以滿足，只要真實的把所有的東西，弄到數(shù)據(jù)庫上就好，全部不行，也許先把鞋弄上來?鞋不行，先弄女鞋?女鞋也不行，先弄靴子?一點點來，世界上的事，怕就怕認真二字，現(xiàn)在銀泰有錢了，有阿里的技術團隊了，這件事，不妨試試。想方設法把印象識別在標準里邊，也就是講，如何在系統(tǒng)上，把prada和gucci的設計風格來區(qū)分。

第二是，不妨學亞歷山大，干脆一刀上去，兩個難點，太難了，老子不玩了，我不解了，我一刀給你砍了好不?單品管理實現(xiàn)不了，用戶也許無法定級，但是，我總能利用新思維，給服務優(yōu)化吧?天天捧個手機上網(wǎng)的，她的消費心理能和天天提個手提袋買菜的相同么?我可以喜歡Gucci的包，但喜歡Max的大衣，但不妨礙，我喜歡這兩個東西的心態(tài)是相通的，有的消費者，喜歡接近服務，有的消費者，喜歡你遠遠的跟隨，我們本來無法讓每個消費者在腦門上寫個條，但iBeacon和近場通訊技術的發(fā)展，這個還真不一定不能實現(xiàn)。銀泰要是從這上面出刀，也是一個思路是不?用服務的標準化，來替代商品和消費者的標準化。

最后，我僅僅引用一句話，“希望是本無所謂有，無所謂無的，這正如地上的路。其實，地上本沒有路，走的人多了，也便成了路”。

注一：“美第奇效應”，源于15世紀意大利美第奇家族及其在文藝復興時期突發(fā)的創(chuàng)造活動。指當思想立足于不同領域、不同學科、不同文化的交叉點上，你可以將現(xiàn)有的各種概念聯(lián)系在一起，組成大量不同凡響的新想法。

(聯(lián)商網(wǎng)專欄作者airhuman)