聯(lián)商網(wǎng)專欄：中國便利店終于不用在大賣場、商超的影子下“存活”了。

　　面對大型超市、百貨等各類實體零售業(yè)態(tài)增速普遍放緩甚至銷售、利潤雙雙下滑，中國便利店“一枝獨秀”實現(xiàn)三年內(nèi)連續(xù)兩位數(shù)的逆勢高增長。

　　7月8日，上海聯(lián)華快客便利有限公司黨委書記、董事長翁宇杰獲得由中國零售商大會組委會與中國商報社、中國商網(wǎng)主辦的“中國零售業(yè)年度人物”，主辦方給出的獲獎理由是：

　　上海聯(lián)華快客便利有限公司黨委書記、董事長翁宇杰，因重新定義中國便利店而被業(yè)內(nèi)稱為中國便利店“教父”。從2003年至今他一直專注于便利店的發(fā)展與轉(zhuǎn)型，“零售業(yè)應(yīng)該回歸其本質(zhì)！”這是翁宇杰經(jīng)常掛在嘴邊的話。面對當(dāng)今互聯(lián)網(wǎng)+、全渠道商務(wù)電子化的熱潮來襲，早在2009年，根據(jù)聯(lián)華快客的企業(yè)特性，翁宇杰就務(wù)實地提出了“Q+E”的基于互聯(lián)網(wǎng)的便利店新模式。轉(zhuǎn)型后，公司門店逐漸形成了標(biāo)準(zhǔn)便利、鮮食便利和便利服務(wù)三分天下的格局，轉(zhuǎn)型后的門店銷售提升均達(dá)到30％以上。目前，聯(lián)華快客公司已有近1800家門店，成為內(nèi)資便利店中最早具備橫跨南北異地管理經(jīng)驗的全國性公司。

　　在5月中國便利店大會接受專訪時，翁宇杰這個在便利店行業(yè)一扎就是數(shù)十年的老便利店人曾經(jīng)無限感慨，“開便利店這么多年，第一次有揚眉吐氣的感覺，感覺真正得到了重視。”

　　真正讓包括翁宇杰在內(nèi)的中國便利店業(yè)人感到欣慰的不僅僅是行業(yè)受到諸多資本前所未有的重視，還有整整三年來中國便利店行業(yè)悄無聲息間的“嬗變”。

　　不過，在欣慰的同時，翁宇杰也提醒熱潮背后涌動的風(fēng)險。他認(rèn)為，熱潮中更需要理性，便利店行業(yè)需要平復(fù)心態(tài)，回歸初心，進(jìn)一步提升對便利行業(yè)本質(zhì)和規(guī)律的挖掘，明確其真正的社會價值。

　　便利店要做“集成商”

　　聯(lián)華快客便利店是中國開業(yè)最早的一批便利門店。近兩年，快客進(jìn)入到門店的優(yōu)化調(diào)整階段，著重關(guān)注門店的單店績效提升。門店改造后，快客其中一家高端形象的門店做到創(chuàng)紀(jì)錄的8.86萬元的單店日銷售額，且全部為零售部分。

　　Q：快客當(dāng)下正處于一個調(diào)整期，快客的門店改造計劃進(jìn)展如何？

　　翁宇杰：上海地區(qū)基本改造完成。改造圍繞店鋪形象、商品品類結(jié)構(gòu)和增加功能三方面進(jìn)行，一是優(yōu)化品類內(nèi)容，二是優(yōu)化門店環(huán)境，三是增加門店商品和服務(wù)功能，突出增值服務(wù)和線上線下全渠道功能的體現(xiàn)。2012年，快客開始門店改造，2013年、2014年顯露效果，目前單店同店銷售基本都增加30％左右。改造細(xì)到什么程度？細(xì)到門店內(nèi)的燈光、動線設(shè)計都有調(diào)整。我們計劃，將在三年內(nèi)完成80％門店的轉(zhuǎn)型升級。

　　Q：為何要做大調(diào)整？

　　翁宇杰：快客的轉(zhuǎn)型改造是基于“做強直營、做大加盟、加快發(fā)展高端店”的計劃。以前，快客更注重規(guī)模發(fā)展，導(dǎo)致一些門店面積過小，提供的商品和服務(wù)有限;未來，快客要逐步導(dǎo)入“門店大型化”的概念，增加功能，當(dāng)然具體面積要據(jù)所在場址位置而定。從2011年5月做第一家到今年5月，快客已經(jīng)擁有40多家高端門店。這是快客的“反切入高端市場”戰(zhàn)略。因為從高端便利店市場來看，目前領(lǐng)先的是外資企業(yè)，比如全家、7-11等，本土民族便利店品牌需要占領(lǐng)一席之地。

　　Q：所以我們看到快客在2015年有了加速全國擴(kuò)張的計劃，并且重點突出特許加盟業(yè)務(wù)，但在特許加盟上，7-11、羅森等外資便利店同樣計劃龐大，本土便利店如何制勝？

　　翁宇杰：快客的殺手锏在于是做全新的復(fù)合型便利店。未來，便利店將扮演一個多元的“集成商”角色，隨消費者需求的變化迅速調(diào)整盈利模式。而在快客的門店改造中，“集成商”模式已初具成型。比如去年5月1日，聯(lián)華快客公司總部樓下開了一家融合進(jìn)上海傳統(tǒng)本幫菜的便利店，受到消費者極大的認(rèn)可。餐飲銷售目前在快客的占比超過30%。更關(guān)鍵是，餐飲能給便利店帶來客流。而現(xiàn)在快客也提供下午茶。總之，希望通過多元集成，把便利店做出“有限空間、無限可能”。此外，在門店形象、門店功能一體化管理等方面，外資便利店肯定比本土便利店做得要好，但發(fā)展加盟最核心的是加盟店能不能賺錢。類似7-11的加盟是利潤分成模式，按照雙方的投入來對單店進(jìn)行利潤分配，而快客實際是讓加盟店享受跟直營店同等的供貨模式，不分成。當(dāng)然，快客也在加強管理、運行調(diào)整及網(wǎng)絡(luò)化上加強，包括門店形象、門店功能、管控都在做提升。而今年若有合適的機會，也會導(dǎo)入類似7-11那樣的緊密型加盟模式。

　　Q：全新復(fù)合型便利店具體有哪些內(nèi)涵？

　　翁宇杰：時髦一點講，就是+號。便利店+餐飲、+休閑、+電商、+咖啡館，這都是復(fù)合型便利店。加的不是一兩個單品，而是比較明顯的多品類、多品種。復(fù)合型便利店可以增加便利店豐富的程度、盈利的能力，以及顧客的黏性。
　　

　　便利店發(fā)展需要“小火慢燉”

　　便利店作為最貼近消費者生活的零售業(yè)態(tài)，幾乎被所有的線上線下行業(yè)所看好。在翁宇杰看來，便利店今天的受追捧從消費者的角度看，是便利店特有的便利性及購物體驗正在被不同年齡層的消費者所認(rèn)可，尤其90后、00后崛起是一個推動。

　　Q：便利店行業(yè)發(fā)展二十多年，這兩年突然受到外界高度關(guān)注，包括互聯(lián)網(wǎng)巨頭和資本大鱷都在介入。在您看來究竟是哪些因素在引發(fā)外界的熱情？

　　翁宇杰：便利店熱潮是水到渠成。以前便利店一直在大賣場的影子下存活。這幾年，隨著電商的沖擊，大賣場發(fā)展放緩，便利店的生存優(yōu)勢就體現(xiàn)出來。便利店把經(jīng)營不善的店關(guān)掉，再新開一家好的門店，置換成本不高。便利店這幾年經(jīng)營困難，但都能堅持下來就源于自我更新能力強。電商興起后，人們發(fā)現(xiàn)便利店和電商不是競爭對手，而是抱團(tuán)互補。電商出現(xiàn)反而促進(jìn)了便利店的發(fā)展。還有一個更重要的變化是消費觀念和消費結(jié)構(gòu)的改變。便利店一直在培育未來的消費。便利店滿足了年輕消費者的需求，80后、90后、00后作為未來的消費主力對便利店的認(rèn)可度很高。從市場角度看，隨著生活節(jié)奏加快和收入水平提高，越來越多的地區(qū)開始適合便利店快速發(fā)展。內(nèi)地便利店在單店銷售與每百萬人擁有門店數(shù)與臺灣地區(qū)、日本還是有較大差距的，發(fā)展空間非常大。

　　Q：您如何看待便利店的投資熱潮？便利店真正的機遇和真正的風(fēng)險到底是什么？

　　翁宇杰：還是要冷靜。不管在任何情況下，把門店做好才是最關(guān)鍵的。做零售就是要回歸零售的本質(zhì)。拿什么去擁抱消費者？核心還是商品和服務(wù)。商品越貼合消費者效果會越好。商品上，包括自有品牌商品、進(jìn)口品牌商品以及鮮食商品是今后便利店發(fā)展的機遇。這三個做起來，便利店商品的差異性才體現(xiàn)出來。抓住年輕消費者的消費行為和習(xí)慣，就是抓住便利店的未來。快客的商品就一直在圍繞消費者的消費行為和習(xí)慣而改變。快客有個卡通形象的商品叫“小Q”，從2008年開始做，意圖就在于培養(yǎng)未來消費者，體現(xiàn)差異化。其次，便利店要做餐飲化。餐飲化就是緊緊抓住鮮食商品。現(xiàn)在快客自有品牌比重不高，約在3.5%左右，將來希望在銷售份額占比上，每年可以增加兩個百分點。快客的計劃是先把自有品牌商品做扎實，待成熟后可以加快步伐。

　　Q：國內(nèi)便利店行業(yè)正在進(jìn)入第二輪高速擴(kuò)張期，現(xiàn)在每三天都有一家新的便利門店開業(yè)，而且每家便利店企業(yè)的擴(kuò)張計劃都很龐大。但便利店門店在全國而言已經(jīng)有了一個龐大的基數(shù)，在此基礎(chǔ)上，便利店是否還有高速擴(kuò)張的市場空間？

　　翁宇杰：實際上，不管國內(nèi)國外，便利店是其他業(yè)態(tài)代替不了的。現(xiàn)在在一線城市，便利店的競爭比較激烈，整體體量都非常大，且都是通過晚上經(jīng)營服務(wù)，往更精細(xì)化的方向發(fā)展求利潤。蓬勃發(fā)展的反而是二三線城市，區(qū)域上呈現(xiàn)東部地區(qū)向西部地區(qū)蔓延的趨勢。這是個好事。現(xiàn)在二三線城市和中西部地區(qū)的便利店和一線城市便利店的差距在縮小。

　　Q：現(xiàn)在實體超市、百貨店、大賣場都在紛紛進(jìn)軍便利店或社區(qū)店，類似商超借助原來供應(yīng)鏈采購優(yōu)勢，加之互聯(lián)網(wǎng)的模式，他們有可能改變便利店市場的格局嗎？

　　翁宇杰：我認(rèn)為有這樣的可能性。但是便利店確實還是有自身的規(guī)律。以發(fā)展的眼光看待那些說要開十萬家便利店的同行們，都很羨慕，但便利店的規(guī)律是“小火慢燉”，像熬中藥一樣。便利店是從多業(yè)態(tài)的體系里逐步分化出的一個體系，是一個個性化的行業(yè)，為滿足顧客需求的個性化，整個公司去做營運體系、管理體系、IT體系，只有都做成了才有一個爆發(fā)式的增長。缺一不可。所以，做便利店的老總都比較有耐心，比較執(zhí)著，做事都比較細(xì)，要有工匠精神。

　　Q：實際上整個中國便利店行業(yè)的盈利狀況并不樂觀。

　　翁宇杰：規(guī)模比較大的、發(fā)展比較快的便利店企業(yè)現(xiàn)在還都處于培育市場的狀態(tài)。便利店行業(yè)還需要三五年的轉(zhuǎn)型期，才能帶領(lǐng)中國便利店進(jìn)入穩(wěn)定期。目前，便利店的區(qū)域化還很明顯，今后擴(kuò)張都要跨出各自的大本營。

　　Q：便利店的日子實際過得不好，那優(yōu)化提效的行業(yè)整合什么時候會到來？

　　翁宇杰：整合是存在的。國資有國資的做法，外資有外資的做法。關(guān)鍵還是看每家企業(yè)自己怎么考慮。快客做了十幾年便利店，有虧損也有盈利。“便利店從沒賺過大錢”的業(yè)內(nèi)說法是對的。好在，現(xiàn)在看到希望了。便利店的心態(tài)要有個平復(fù)的過程。當(dāng)初做便利店的時候沒有想過什么風(fēng)投上市，只是非常單純地想做好便利店。現(xiàn)在行業(yè)起步者的心態(tài)已不一樣。每個行業(yè)都要有新的嘗試，我比較樂意看到百花齊放。我認(rèn)為，便利店未來一定會成為將來實體零售業(yè)的主力軍。

　　做全渠道核心在做“增量”2014年不乏較多線上線下企業(yè)與便利店的合作及試點案例。鮮為人知的是，早在2009年，快客就提出“Q+E”的互聯(lián)網(wǎng)模式。而在“互聯(lián)網(wǎng)+”的新理念下，翁宇杰認(rèn)為便利店進(jìn)行全渠道探索的核心應(yīng)該是“尋找增量”。

　　Q：您如何看待現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和大型零售商超都將便利店作為O2O全渠道實現(xiàn)閉環(huán)的物流終端。

　　翁宇杰：所謂事業(yè)，就是要多層次的嘗試。全渠道是可以實現(xiàn)的，但要做好還有個過程，消費者要適應(yīng)也有個過程。快客的全渠道要打通與顧客互動的功能，顧客可以上網(wǎng)，可以網(wǎng)上預(yù)訂，包括支付，最終實現(xiàn)顧客的體驗。在全渠道的探索上，便利店要首先把自身做好。

　　Q：對于便利店通過電商擴(kuò)張線上商品，有部分觀點認(rèn)為，這是便利店舍本求末的求存方式，您怎么看？

　　翁宇杰：(線上大賣場)肯定是可以做的。便利店做線上大賣場意味著便利店可以無限擴(kuò)張。但便利店需要思考：便利店主業(yè)和線上是怎么樣的關(guān)系？做增值服務(wù)也好，做全渠道服務(wù)也好，實際上一定要做增量。電商也在趨于理性，最終也要走向平衡、走向盈利，這對便利店來講是一個更平等的合作機會。便利店特點在于有時間和空間上的優(yōu)勢。時間上是24小時經(jīng)營，空間上是離消費者近，后者恰恰是電商需要融合的地方。電商要在便利店落地，必須增加別人做不到的功能和服務(wù)，“網(wǎng)訂店取”大家都很容易做到，就肯定不是核心。任何東西，若核心本領(lǐng)不強，其他也沒有用。

　　Q：便利店互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的難點在哪？

　　翁宇杰：電商與便利店的融合是必然趨勢；線上線下的合作，顧客的體驗與便利性是成功的關(guān)鍵。互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展的難點主要在于如何解決顧客購物體驗的問題。

　　Q：現(xiàn)在“互聯(lián)網(wǎng)+”的融合對便利店而言到底可以做哪些業(yè)態(tài)上的創(chuàng)新？

　　翁宇杰：便利店的盈利模式基于兩塊：電商O2O和服務(wù)功能提升，兩者都會產(chǎn)生一定利潤。實體店服務(wù)是通過商品來體現(xiàn)。現(xiàn)在的服務(wù)確實不是單單的傳統(tǒng)的一句“歡迎光臨”，而是為顧客解決問題的能力是不是提高了。

　　Q：便利店發(fā)展的關(guān)鍵在于強化商品的經(jīng)營能力，但便利店涉足自有品牌比重并不大，做自有品牌商品的難點在哪？

　　翁宇杰：一個是便利店自身的開發(fā)能力有限，一個是顧客需求的導(dǎo)向很難把握。類似7-11將自有品牌商品開發(fā)列入公司整體戰(zhàn)略層面，對于國內(nèi)便利店而言，商品的研發(fā)甚至可以說是整個社會的難題，包括工廠、包裝設(shè)備等都并不符合便利店的模式，很多工廠在設(shè)計單品的時候，并不是為便利店量身訂做；而為滿足消費者的需求變化，商品內(nèi)容一豐富，商品寬度一變化，價格勢必會有變化，這都影響自有品牌商品的最終需求。

　　Q：未來是不是可以想象，包括供應(yīng)商都可能專門為便利店渠道定制專屬的一些商品？

　　翁宇杰：應(yīng)該不遠(yuǎn)了。便利店的體量在逐步增加，供應(yīng)商也看到了，很多大型的供應(yīng)商已經(jīng)把相應(yīng)的管理加進(jìn)去，包括專門負(fù)責(zé)便利店渠道的部門也都有了，應(yīng)該說針對便利店的改變是逐步推進(jìn)的，速度已經(jīng)在加快。比如一些飲料的包裝規(guī)格，完全是針對便利店的人群來進(jìn)行生產(chǎn)的。

　　（作者：聯(lián)商網(wǎng)專欄作者顏菊陽 作者系《中國商報》首席記者）