司各特施納克請他的老師哈瑞斯博士給予指導，意在重新振興家族連鎖店生意。哈瑞斯博士提出的幾項建議，構成了日后品類管理的基礎原則和方法。

在哈瑞斯博士的指導下，施納客的品類管理很成功。經過兩年的努力，品類經理們學會了這種新的方法，能夠針對大多數主要品類做出“品類計劃”，提前預設相應的戰略戰術，把門店做得生機盎然，銷售、毛利都有顯著提高，顧客口碑也得到了極大的改善。更可喜的是，起初看似不可戰勝的連鎖零售巨人克羅格，被施納客逼地節節敗退，不得不撤出密蘇里州。

今日精美的施納克超市生鮮區

一家中小型區域連鎖企業，通過一種創新的管理方法，把一個進攻自己的超大規模的競爭者打退了，對于整個美國零售行業而言，無疑是個令人振奮的消息。尤其是那時的美國零售企業，幾乎無一例外地都被沃爾瑪的擴張陰影所籠罩。那時有一種說法在美國零售行業很流行，“所謂戰略，對大多數零售企業而言，就是在沃爾瑪把門店開到自己的身邊時，如何生存的問題”。

從消費品供應商的角度看，沃爾瑪這樣巨型零售企業的崛起，對他們而言并不是好消息。當零售市場被這些大型企業所左右時，各種苛刻的要求被提出來，更高的促銷支持、更高的毛利、更長的賬期，等等等等，供應商既不能置之不理，也無法完全滿足，實在讓人很頭痛。一個中小零售企業被徹底消滅，巨頭壟斷的市場是災難性的。既然品類管理能給那些生活在巨人陰影下的區域零售企業以武器，幫助他們抵抗并且生存，消費品供應商們沒有理由不積極參與，出錢出力支持這一運動。于是，包括寶潔、可口可樂、瑪氏、強生、高露潔、金寶湯等等紛紛投入到這一轟轟烈烈的運動當中，宣講鼓舞那些區域零售企業實施品類管理。這些積極的消費品企業也培養了大批的品類管理宣講隊伍和專業的品類艦長。他們贊助幾乎所有的品類管理活動和出版物，更下大力氣培養樣板性零售企業，把自己與零售企業合作的案例作為成功的典范向業界宣講。

1994年，位于美國東部的連鎖企業吉安特（Giant）被選中，作為全行業的試點，聘請哈瑞斯博士和他的團隊做顧問，實施品類管理。這個活動成了全行業的關注焦點，也得到了所有主要消費品供應商的積極支持。經過一段時間的共同努力，結果非常振奮人心，因為沃爾瑪開店所失去的那部分市場份額，全部被吉安特奪了回來。很快，區域零售企業學習品類管理的熱情被推到了頂點，紛紛派出隊伍到施納客和吉安特學習，各種研討會也請哈瑞斯博士做報告。

美國HEB公司的蔬菜區，被公認為實施品類管理的出色典范

20世紀的七、八十年代，信息技術在企業管理領域開始了廣泛的應用。企業資源管理系統（ERP）、數據挖掘（Data Mining）、電子數據交換（EDI）等新的概念和方法被逐一創造出來，并在歐美大型企業中得到了應用。計算機系統能夠搜集和處理的數據在買賣雙方之間的有效交換，需要兩個企業用新型的工作關系來實現。在消費品流通領域，關于這種新型關系是如何建立的，還有一段后來廣為流傳的傳奇佳話。

據說，1987年的某個時候，面對寶潔公司和沃爾瑪之間諸多僵持不下的紛爭，當時寶潔公司負責銷售的副總裁盧?普利切（Lou Pritchett）出面邀請沃爾瑪董事長山姆?沃爾頓（Sam Walton）單獨見個面。為了讓交談輕松些，兩個大佬決定把見面的形式安排成在春水河（Spring River in Kansas）上泛舟。在休閑的氣氛中，兩個偉人把原本復雜的問題做了直截了當的簡單處理，雙方達成一致，沃爾瑪把寶潔公司產品在沃爾瑪的POS系統上的數據開放給寶潔，同時，寶潔公司對商品的補貨時間和頻率承擔責任。在具體實施過程中，雙方都發現了這樣做的巨大好處，遠遠超出了當初的設想。于是，沃爾瑪號召更多的供應商接受這種新模式，而寶潔公司也推動更多的零售商加入進來。由于大型消費品供應商和零售商普遍看好這一方向，加上總部位于華盛頓的食品營銷協會（FMI）和巴黎的世界食品高峰論壇（CIES）的積極推動，很快，一個被稱為高效的消費者回應（ECR, Efficient Consumer Response）的理論體系和實踐框架被推了出來。

高效的消費者回應（ECR）的理論框架覆蓋了商品流通環節的全部過程，把商品經營分為需求管理（Demand Management）和供應管理（Supply Management）兩部分。ECR的主持者認為，在目標和方法上，哈瑞斯博士的品類管理跟ECR的需求管理的理想能夠完美地契合，他們直接征求了博士的意見，是否愿意把品類管理納入ECR的框架之下，在FMI的平臺上做統一推廣，博士同意了。于是，品類管理被大張旗鼓的宣傳為ECR的組成部分，定位為積極創新的零售企業的最新方向。哈瑞斯博士執筆的《品類管理》報告于1997年在美國由FMI出版，2000年歐洲版出版。

在這股大潮之下，中國并沒有落后。英文版的《品類管理》由中國連鎖經營協會秘書長裴亮翻譯后，2000年作為協會內部刊物出版。而后，FMI組織美國專家編寫的《品類管理實施指南》由張智強等人執筆翻譯，2002年在中國連鎖經營協會內部出版發行。

雖然消費品供應商們很熱心、很努力、很慷慨，但是由他們推動的品類管理運動卻不可避免地帶著偏見。當兩個經營同類商品的一線品牌企業派出的品類艦長就同一品類發表消費者洞察時，很難不帶有自己的利益。零售企業期望從可口可樂和百事可樂聽到關于碳酸飲料的同樣建議是不現實的。寶潔和聯合利華的個人護理產品同樣存在這樣的情況。

消費品供應商派出的輔導零售企業實施品類管理的隊伍，最終還是要為自己的企業說話，為自己的品牌爭得陳列展示空間，而不可能完全為零售企業。

從各家消費品供應商所提供的最佳實踐案例中也可看出，大家都想把自己的產品陳列在最好的位置，對顧客產生更大的影響。不論是寶潔公司的嬰兒產品區，還是高露潔的口腔護理區，都在盡量排出自己最直接的競爭對手，把自己放在最好賣的位置。

所以，很快，零售商們看出了端倪，也有了抱怨。他們說，消費品供應商所說的那些品類管理的解決方案，“把我們的商品重新擺放，倒增加了你的利潤，純粹是荒謬而偏狹的宣傳（preposterous prejudiced propaganda）”。

雖然這樣，即使沃爾瑪也深深懂得哈瑞斯博士提出的這種方法里有著極大地合理因素。零售企業們紛紛私下努力行著品類管理之實，而表面上任由消費品供應商宣講他們的品類管理之道。這“實”和“道”顯然有很大區別，但沒有一個零售企業肯站出來說破，從而維護著所謂“政治上正確”，直至今日。

沃爾瑪不斷成長的背后，強大的品類管理隊伍功不可沒