聯(lián)商網(wǎng)特約專欄：很多人問小蒲，是不是7-11來了，我們就基本可以關(guān)店或者等著被招安了？7-11太強大了，怎么看都是無法戰(zhàn)勝的。其實，我還是以前那個基調(diào)，不要神話任何一個企業(yè)或者某個個人；市場也不是某一家或某幾家企業(yè)就可以獨占的。記得在小蒲年輕的時候，在看中央電視臺《動物世界》中，曾有這樣一段話：在非洲大草原中上，如果你看到羚羊在奔跑，那一定是獅子來了；如果你看到是獅子在奔跑，那一定是群象發(fā)怒了；如果你見到成千上百只大象和獅子在奔跑，那一定是螞蟻軍團(tuán)來了。螞蟻是何等渺小的動物，竟能讓兇猛的獅子和大象倉皇而逃，可見，即使是單體弱小的力量，一但有合適的環(huán)境和找準(zhǔn)發(fā)力點也可以讓強大的對手害怕。動物世界競爭法則告訴我們，個體弱小沒有關(guān)系，只要能團(tuán)結(jié)起來、發(fā)揮自己某一個強項，就能在弱肉強食的世界里有自己的一席之地。
近日日本羅森公開叫囂“打倒7-11”，并制定了明確的五大戰(zhàn)略。對此，日本7-11的鈴木會長的反應(yīng)是：“沒有太注意其他競爭企業(yè)”。并非常自信的表示：“就算日本的全部便利店聯(lián)手也不是問題。只要7-11按照現(xiàn)在的方向，踏踏實實的去做，行業(yè)老大的地位是不可能被動搖的。因為，就算其他便利店合并，最終面向消費者的還是每一家店鋪。所以單店的經(jīng)營能力的提升才是核心戰(zhàn)略。”
在6月，7-11也第一次在羅森的根據(jù)地之一青森縣開店。因為7-11的開店戰(zhàn)略是高密度集中開店，所以，到目前為止7-11在日本即使有18000家便利店，也還有3個縣沒有進(jìn)行開店。對于已經(jīng)有500家以上便利店的青森縣，而且不僅僅是羅森，還有全家、SUNKUS都已經(jīng)在多年前開始布局青森縣，后進(jìn)入這個市場的7-11能有勝算么？對于這個問題，鈴木會長還是一如既往霸氣十足的說，他把市場布局比喻成運動會賽跑，有跑的快的選手有跑的慢的選手，7-11就是跑的快的選手，就算出發(fā)晚了也一樣可以追趕上先行者。
疑
是什么開店戰(zhàn)略，讓日本7-11有如此自信，就算晚進(jìn)入的市場也相信可以超越先行者呢？
開店戰(zhàn)略：7-11霸氣的秘密
戰(zhàn)略一：高密度集中開店
擁有日本便利店店鋪數(shù)第一名的7-11，其實到目前為止還不是日本全國性的連鎖企業(yè)。在進(jìn)軍青森縣之前，算入沖繩縣、鳥取縣在內(nèi)，還有三個縣沒有7-11。這主要因為，日本7-11在創(chuàng)業(yè)開始，開店戰(zhàn)略就遵從著高密度集中開店的原則，從未動搖過。在一定區(qū)域內(nèi)進(jìn)行高密度集中開店的好處是，物流費用以及廣告宣傳費用可以最大限度地降低，并且店鋪經(jīng)營指導(dǎo)員也可以減少店鋪間的移動時間，提高經(jīng)營指導(dǎo)的精準(zhǔn)度。順便說一句，一名區(qū)域經(jīng)營指導(dǎo)員可以指導(dǎo)7到8家店鋪，如果負(fù)責(zé)的店鋪過遠(yuǎn)，那每天就需要花大量的時間用在店間移動上面了。并且，在一定區(qū)域內(nèi)大量開店，不但可以迅速提高品牌知名度，在心理上也可以拉近與顧客的距離。日本7-11最近幾年提出的經(jīng)營口號就是“因近而便利”，這個近不僅僅是物理上距離感的近，還有內(nèi)心深處要與顧客拉近距離的愿景。
戰(zhàn)略二：深度整合供應(yīng)鏈
7-11之所以在青森縣有如此自信，是因為在此之前已經(jīng)對自己的商品供應(yīng)鏈進(jìn)行了充分的整合。在鄰縣開設(shè)日本最大的便當(dāng)工廠，以供應(yīng)200公里以內(nèi)的所有店鋪。這種整合不但對急速開店贏得市場提供了穩(wěn)定且高品質(zhì)的商品，還贏取了當(dāng)?shù)卣拇罅χС帧Ｔ谌毡荆h就基本等于中國的省。7-11進(jìn)入青森縣時，縣知事(相當(dāng)于省長)也在各類媒體上幫助進(jìn)行宣傳。縣知事之所以如此給力，最主要的原因是想通過7-11開店數(shù)的增長，可以導(dǎo)入7-11的專供工廠。無論多么先進(jìn)的商業(yè)模式，沒有當(dāng)?shù)卣闹С郑涞厮俣群托Ч疾粫貏e好。所以，在這一點上7-11雖然是后來者卻占得了先機。
戰(zhàn)略三：特許加盟經(jīng)營體系
特許加盟是國際主流便利店的主要展店的方法。這里之所以把這部分提出來，主要是因為7-11的加盟體系是最為成熟的，可以篩選出優(yōu)良的加盟主。優(yōu)良的加盟主等于優(yōu)良的合作伙伴，他們對商業(yè)基本概念以及對公司愿景的理解度，最終影響到整個公司的執(zhí)行力。這也是7-11和羅森日銷售額拉開12萬日元的最大關(guān)鍵所在。在日本7-11，有兩種加盟形式，在這就不詳細(xì)闡述。但是，無論哪種加盟形式都會經(jīng)歷以下流程。首先是參加公司統(tǒng)一舉辦的說明會，當(dāng)你對7-11事業(yè)有興趣，并進(jìn)一步想了解這個體系的時候，就會進(jìn)行單獨的約定面談。之后，會經(jīng)歷從商圈的學(xué)習(xí)到既存店訪問的過程。因為加盟類型的不同，有時甚至是需要入店進(jìn)行工作體驗的。這些前期準(zhǔn)備工作會歷經(jīng)數(shù)月，在這期間加盟主和總部會有充分的互相了解。如果，哪一方覺得對方不是自己合適的合作伙伴的時候，就可以立刻終止加盟流程的進(jìn)行。正是這樣慎重的互選，讓7-11的加盟主對總部工作有了充足的了解，也因此提升了對總部的滿意度。還有什么比建立一個強大的加盟主團(tuán)隊更讓對手害怕的商業(yè)模式呢！這種形式，特別像日本的另一位經(jīng)營之神提到的阿米巴經(jīng)營。每一個優(yōu)良的加盟主就像一個個充滿活力的經(jīng)營體，他們不會因為自己是連鎖店就放松對自己店鋪的要求，因為無論7-11連鎖體系多么強大，自家店鋪不盈利都是浮云。
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小蒲支招：那么，7-11來了，我們就要束手就擒么？這個問題看你從哪個角度看。如果你的目標(biāo)是顛覆某位商業(yè)巨頭，小蒲還是勸你，歇歇吧！不是不讓大家心懷夢想，是這樣的奇跡是屬于跨時代的壯舉。是我們這些“平民屌絲”無法企及的，我們還是需要腳踏實地的去完成眼前的“工作”。但是，這并不說明我們就要對巨頭俯首稱臣，也并不代表我們就無法成為巨頭的對手。小蒲認(rèn)為從以下三種方面的精耕，可以讓我們和這些巨頭掰掰手腕。
[價格戰(zhàn)略]--便利店做出超市價：在日本居住的歲月，在小蒲居住的公寓附近，有一家叫Big-A的24小時社區(qū)微超。說這家店叫超市吧！面積只有300平米左右，商品構(gòu)成也有豐富的即食類商品；說他是便利店吧！豐富的生鮮產(chǎn)品以及口味齊全的調(diào)味品等家用商品也一應(yīng)俱全。不過正是這個24小時微超，讓小蒲在消費上多了一個選擇。通常，小蒲是這樣區(qū)分去微超和便利店的：在買一些生活必須品的時候，比如：水果、蔬菜、到處可見的雪糕等一般商品的時候，我會去Big-A進(jìn)行購買。因為它既便宜且商品種類比便利店要豐富。而想買一些電視廣告里面最新出的商品，或者便利店本身企劃的話題性商品的時候，小蒲才會去便利店，因為微超沒有賣的。大家可能會問，為何這個微超的價格這么便宜呢？會不會商品品質(zhì)有問題啊？在Big-A微超入口的地方，有一個廣告宣傳欄，明確的寫著，商品便宜的7大秘密“1我們不提供購物袋(日本購物袋是免費提供的) 2我們只提供生活必需品 3我們不在陳列上花功夫 4我們只能現(xiàn)金結(jié)賬 5我們不在內(nèi)裝上花成本 6 由廠商進(jìn)行直送，去掉中間環(huán)節(jié) 7盡可能減少宣傳費用。”所有的經(jīng)營策略幾乎都是與便利店追求的方向相反。也因此，滿足了一部分更注重性價比的顧客，形成了類似便利店的經(jīng)營模式，但是內(nèi)容上卻是一家低價超市的新業(yè)態(tài)。
[商品戰(zhàn)略]細(xì)分市場的專門店：最近網(wǎng)上很火的“生鮮傳奇”就是小蒲想說的這種專門店。雖然，小蒲沒有去過這家生鮮專門店。但是，在一個二線省會城市，可以做到日銷售額4萬元，一定有它的獨到之處。這里，就不為“生鮮傳奇”做軟廣了。小蒲想說的是，只要看準(zhǔn)商圈內(nèi)的某一種剛需，進(jìn)行細(xì)分專業(yè)化的商品組合，其實是可以秒殺便利店的。因為這樣的商品構(gòu)成是便利店無法企及的。通常便利店面積都在150㎡以下，并且要照顧到除了生鮮以外幾乎所有的品項。所以，全而不專是他們的弱點。所以，與便利店競爭最好的辦法，就是把他賣的最好的一個分類或不能銷售的一個分類，進(jìn)行充分細(xì)化并以專門店的形式進(jìn)行運營。這樣，便利店就算想滅你，也難啊!
[運營戰(zhàn)略]+互聯(lián)網(wǎng)靈活運營：在中國，這個互聯(lián)網(wǎng)火箭式發(fā)展的國度，如果在店鋪運營中能夠靈活運用互聯(lián)網(wǎng)因素，可以有意想不到的效果。那您一定會說了，做互聯(lián)網(wǎng)，像7-11這樣的零售巨頭不是更加強悍，互聯(lián)網(wǎng)上的流量資源是比實體店更加馬太效應(yīng)的啊!基本上都掌握在那幾個巨頭手里的。其實，小蒲不這么認(rèn)為，之前互聯(lián)網(wǎng)的中心可能是流量，而現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)的中心應(yīng)該是社交。中小連鎖店可以通過移動互聯(lián)網(wǎng)社交的屬性，充分與顧客進(jìn)行線上的互動。之所以大型連鎖很難做到這一點是因為，大型連鎖有一個缺陷，就是過于注重品牌形象，所以有很多連鎖企業(yè)是不愿意把互聯(lián)網(wǎng)社交屬性的功能下放到店鋪的，怕店鋪人員不好管控，出現(xiàn)和顧客有爭議以后，影響整個品牌形象。不過，中小零售企業(yè)就不用過于注重這些，靈活的運用互聯(lián)網(wǎng)社交屬性這個功能，多和顧客做互動，可能會得到意想不到的效果。
結(jié)束語：連續(xù)兩期的日本便利店話題到此結(jié)束。無論是羅森的逆襲，還是7-11的霸氣。可以看出，大家都在迎接著變化，全力的進(jìn)行改變，以貼心的服務(wù)贏得核心顧客的心。日本便利店經(jīng)過40幾年的發(fā)展，發(fā)展軌跡正是應(yīng)了鈴木會長那句話：真正的對手是顧客不斷變化的需求，才從最開始的不被人看好，演變成現(xiàn)在零售業(yè)中耀眼的明星業(yè)態(tài)。便利店和之前所有的零售實體業(yè)態(tài)最大的區(qū)別就是，它是以顧客感受給予命名的業(yè)態(tài)，而不是以商品品項數(shù)或營業(yè)面積來進(jìn)行命名的業(yè)態(tài)。所以，顧客感受應(yīng)該是便利店永遠(yuǎn)不能忘記的信念。
PS：在此慶祝7月7日在北京開業(yè)的“Lin+ 鄰家”便利店，以及這些勇敢的老戰(zhàn)友。祝福他們的事業(yè)蒸蒸日上，最終尋找到他們的夢想，致敬！
（聯(lián)商網(wǎng)特約專欄作者蒲哲 轉(zhuǎn)載請務(wù)必注明出處！）
