在我們的生鮮經(jīng)營中會(huì)遇到很多問題，這些問題可能有些憑第一感知就能做出判斷而且判斷還是正確的，但是有些問題如果僅憑經(jīng)驗(yàn)和感知做結(jié)論就會(huì)產(chǎn)生偏差，進(jìn)而影響到管理決策，出現(xiàn)偏差的原因就是我們沒有正確把握住問題的顯性面和隱性面。所以就需要我們在遇到經(jīng)營管理中的問題時(shí)，把握好問題顯現(xiàn)的真實(shí)屬性，從而從根本上解決問題。下面我就自己在工作中經(jīng)常遇到的幾個(gè)現(xiàn)象舉例給大家說明。

舉例一：賣場經(jīng)常看不到員工，因?yàn)閱T工數(shù)量不足。

我之前有文章曾經(jīng)提到現(xiàn)在超市里面最不好干的崗位是人力資源部，就是因?yàn)楹芏嗌虡I(yè)部門總是把員工不夠用作為自己業(yè)績沒有達(dá)成的“第一擋箭牌”。

好了，現(xiàn)在問題來了!你在賣場看到?jīng)]有員工為顧客服務(wù)這一現(xiàn)象。你會(huì)產(chǎn)生的第一反應(yīng)就是員工不夠用，缺少員工，你的這個(gè)第一反應(yīng)就是問題的顯性面。現(xiàn)在很多零售企業(yè)拼命壓縮人力成本或許你的判斷是正確的，但是很多時(shí)候我們會(huì)被問題的隱性面所蒙蔽。針對在賣場看不到員工這一現(xiàn)象我們繼續(xù)論證下去會(huì)發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致這一現(xiàn)象發(fā)生的主要因素，一是：排班的不合理，管理層沒有根據(jù)門店客流實(shí)際進(jìn)行合理的員工排班;其二：員工違反上班紀(jì)律;例如兩個(gè)人一塊去廁所，或者一個(gè)班次的同時(shí)或大部分同時(shí)去吃飯等。

現(xiàn)在很多企業(yè)在做并且將來會(huì)成為趨勢的就是多元化用工，即在保留合理的全職工的同時(shí)，更多的啟用兼職工和小時(shí)工，進(jìn)而進(jìn)行差異化和有效的勞動(dòng)力管理;同時(shí)進(jìn)行更加合理的排班制度，固定好每個(gè)員工的上下班時(shí)間和用餐時(shí)間(例如見排班表)，確保現(xiàn)場有足夠的員工為顧客服務(wù)，否則從何談起提升顧客體驗(yàn)

舉例二：我們的損耗太高了，因?yàn)閱T工工作不利。

損耗高和我們現(xiàn)場的員工的責(zé)任心、保鮮技術(shù)、工作流程有著密切關(guān)系。因?yàn)樯�鮮的商品要想有吸引力，必須在兩個(gè)方面有亮點(diǎn)：一是價(jià)格，另一個(gè)方面就是品質(zhì)。商品品質(zhì)的好壞最終體現(xiàn)的是損耗的高低，而員工正是這一結(jié)果的具體執(zhí)行者。

上述結(jié)論可能是損耗高的顯性表現(xiàn)，但是我看到很多零售企業(yè)對于生鮮操作上，有更深層次的隱性原因。首先：在門店建設(shè)初期沒有做認(rèn)證的商圈調(diào)研，從而沒有認(rèn)真的做好生鮮品類的面積規(guī)劃，例如在不適合做水果的商圈把水果的面積規(guī)劃的很大，那么就會(huì)因商品陳列過多而導(dǎo)致?lián)p耗居高不下;其次，商品品質(zhì)因采購和收貨方面沒有執(zhí)行到位也會(huì)大打折扣，從而產(chǎn)生不可逆轉(zhuǎn)的損耗，說它不可逆轉(zhuǎn)是因?yàn)椴还軉T工多么努力都改變不了商品已成事實(shí)的品質(zhì)，損耗可想而知;最后一點(diǎn)就是我在很多門店發(fā)現(xiàn)的生鮮為追求滿，不顧門店自身銷售實(shí)際，要么用實(shí)貨堆積滿陳列，要么就是少量陳列欠豐滿，所以前者就是導(dǎo)致?lián)p耗高，后者導(dǎo)致陳列沒有亮點(diǎn)，缺少購買欲望。

所以面對損耗高的問題，希望大家立體式的看這個(gè)問題，立體式的看生鮮不僅僅能找出損耗高不可控的原因，也能找到經(jīng)營中的癥結(jié)。

舉例三：我們的自用品(耗材)占比太高了，所以控制用量。

在很多門店我們會(huì)看到為了控制顧客購物用的撕裂袋，整個(gè)賣場找不到幾個(gè)購物袋支架，這就導(dǎo)致了“購物袋恐慌”所以顧客在購物時(shí)一看到有購物袋就會(huì)拼命的多取幾個(gè)，然后到其他區(qū)域購物也好使用，有時(shí)顧客多取幾個(gè)購物袋又要導(dǎo)致本部門人員的阻止(因?yàn)椴辉谶@個(gè)部門購物用)，有時(shí)候顧客會(huì)因?yàn)橐粋�(gè)購物袋而心情不爽。

所以為了控制損耗費(fèi)用，現(xiàn)在商家把耗材使用費(fèi)都給規(guī)劃到每個(gè)課，然后再細(xì)分到每個(gè)月。也難怪他們控制耗材控制的那么緊，因?yàn)橹笜?biāo)懸在頭上呢!問題來了，第一耗材的使用和銷售是成正比的，民間有俗語：買得起肉，卻不買蔥花!我們控制耗材其實(shí)也存在這么一個(gè)認(rèn)識(shí)，控制耗材導(dǎo)致顧客購物不爽，購物不爽就會(huì)影響到來客數(shù)和銷售。滿陳列的商品因?yàn)闆]有購物袋而影響銷售從而轉(zhuǎn)變成損耗，我真的很不理解一些門店的控耗做法。

這樣的控制耗材是一種方法，但是會(huì)制約銷售，你要經(jīng)營就必須會(huì)產(chǎn)生耗材費(fèi)用，大家只要控制在合理的數(shù)值就可以了。不合理的使用會(huì)導(dǎo)致耗材費(fèi)用高這是問題的顯性，但是這個(gè)問題的隱性面是什么呢?我親自經(jīng)歷過一次事情，那是在剛工作的時(shí)候，門店自主權(quán)很大，很多耗材品的采購都是門店自己做主的，對于耗材的使用剛開始大家并沒有多關(guān)注，自從國家限塑令頒發(fā)后，耗材的使用一下子就激增上來了，所以公司就開始關(guān)注這個(gè)事情，也包括耗材的費(fèi)用。這個(gè)時(shí)候就發(fā)現(xiàn)我們門店耗材費(fèi)用和銷售相似的兄弟門店高出40%多，后來經(jīng)過仔細(xì)查實(shí)，同樣的耗材商，我們門店采購人員因?yàn)楣ぷ魇�職，每卷購物袋價(jià)格比兄弟店高出10元錢，結(jié)果可想而知，原因也不言而喻。

所以控制自用品費(fèi)用，過程控制固然重要，但是源頭控制更重要，源頭的一點(diǎn)失誤就會(huì)比過程使用中浪費(fèi)的高出很多倍，所以每個(gè)環(huán)節(jié)都要嚴(yán)格把關(guān)。

正如上面列舉的那樣，在我們的日常經(jīng)營中還有很多很多，在此就不一一道來了，生鮮經(jīng)營的問題我們不能只看表象，更要去尋找問題發(fā)生的更多方面或者深層次的方面，這樣才能徹底的去解決問題!

作為生鮮的管理者，我們不僅要做問題的發(fā)現(xiàn)者，更要做問題的解決者!