新聞應該力求真實、全面、嚴謹、積極，用負面、消極、“唱衰”來一味地求取噱頭、博得關注并不可取。此前，筆者就以《你們并不懂，平臺化才是飛凡的大戰略》駁“界面”記者文章《飛凡電商今日上線，騰百萬用50億砸出了什么鬼?》。該記者文章有唱衰之意，但從文章內容看，只能說其“幼稚”。而近日中國經營報《華潤萬家并購TESCO存戰略性失誤，拋售比關店合算》看似“成熟”，卻融入了太多主觀意識，不夠真實、不夠全面、不夠嚴謹。

在企業的融合過程中，出現各種問題是難免的，但稱“艱難前行”并不妥當。筆者從華潤萬家方面的公開資料了解到， 其對合資帶來的對財務狀況的影響均有預期和心理準備，對合資后的融合過程有3-5年的階段規劃。記者因為華潤萬家整合樂購的過程中的幾次“員工抵制”事件，就稱“整合之路并不順暢”“ 一路磕磕絆絆，艱難前行”。樂購員工的勞資糾紛，相較于品牌變更、系統切換、商品與供應鏈共享、電商上線、華創業務的剝離等一系列融合措施和成果，應該不足以說整合之路 “艱難前行”。

而認為整合之路 “艱難前行”原因是“中外企業的管理體系和文化差異”這未必有點“上綱上線”“一刀切”。所謂記者與專家，提及兼并重組，必言之“管理體系和文化差異”。誠然，管理體系與文化差異有之，但筆者認為差異并不代表好壞，如有主觀認為在體系與文化上國有企業不如民營企業、中國企業不如外國企業，這有失公允。華潤萬家規劃3-5年完成“融合”而不是“整合”， “融合”就是借鑒、互補、學習，是你我共融，不是有我無，你可以看出華潤萬家有足夠的耐心和誠意做好合資公司的發展。至于勞資糾紛的問題，相比是在任何兼并重組中都有的問題，更何況“2N+3”的補償讓那個企業與員工不存在糾紛。

文章引用了“零售專家”丁利國的觀點，認為“華潤萬家在整合TESCO的過程中，出現了三大戰略性失誤”。文中沒有明確指出，筆者概括為，一是忽略了完全不同的企業體系帶來的整合困難，二是放棄了相較更強的TESCO品牌，三是“TESCO從上市公司華創剝離出來“長遠來看對TESCO的下一步發展并不利。筆者認為專家言論片面，要么是因為文章可能未能全面表達專家意見，要么是專家并沒有深入了解TESCO與華潤萬家的融合。

所謂第一個戰略性失誤，前述已提及，不再贅述。第二個戰略性失誤，筆者認為品牌的強與弱，在于特定區域的實體門店數和覆蓋率，在于檔級定位與消費者的匹配度，不存在絕對的強弱，就如在華南地區華潤萬家的品牌就可以理解為強于TESCO樂購。華潤萬家大賣場品牌沿用華潤萬家，而未改為“TESCO華潤” “華潤TESCO”，筆者認為并非華潤萬家在整合過程中的“老大”態度，而是基于品牌認知度及變更后帶來的硬件、宣傳成本考慮。至于專家認為”老大“態度，讓許多TESCO老員工看不到(華潤萬家)體系的希望，導致TESCO員工的抵制，筆者倒是簡單認為，其實就是勞資糾紛、利益分配。第三個戰略性失誤，”專家“點到即止，并無論據支撐。不是”TESCO”從上市公司剝離，而是華潤萬家。剝離使得華創股價上揚，估值趨于合理，不能說就是對(華潤萬家)發展不利，剝離后的華潤萬家有可能受華潤集團直接管理，說不定會有更多的財務和管理支持。

文中還提到，業內人士指出華潤萬家在并購后的商品及采購體系融合、營運及營銷標準統一上”做的也不好“，筆者認為缺乏證據支撐。業內人士”整合的最終目標是體現規模贏利，而這些提升的直接表現應該是在商品上，商品的進價下調，商品結構互補，銷售量提升。目前華潤萬家的規模效應和區域優勢沒有轉化成商品的競爭力“的觀點并沒有準確認識到華潤萬家與TESCO合資的意圖及整合現狀，并有常識錯誤。規模效應重要，但應該是有質量的規模效應，這也就不難理解部分門店的關停;另外實際上，合資后商品層面(供應鏈、自由商品、海外采購)的融合效應已經在顯現，只是專家對更大的融合效應缺乏時間耐性;還有就是盈利的提升不僅在商品上，還有賴于系統、流程、人才等軟實力，相比這應該是華潤萬家與TESCO合資更在乎的。

附補腦詞匯

1、并購與合資

華潤萬家與TESCO中國的合作，并不是并購，是雙方以80/20的比例成立合資公司。即便談并購也應該是“間接并購”。

2、TESCO與樂購

TESCO是世界大型零售企業，樂購并不是TESCO的漢語音譯，而是從頂新集團那里收購來的超市品牌。我們看到的“TESCO樂購“就類似于“華潤蘇果”。