一早，圈內又敲鑼打鼓放鞭炮，慶祝萬蘇聯姻。。。

我以為，實體店又被資本綁架了。心頭一緊。。。

瞪眼一看，原來是萬蘇經過一番眉來眼去，終于開始牽手了。。。

翻開昨日報道，才知道：“二家企業宣布將在全國范圍展開戰略聯合，蘇寧云店攜手萬達廣場，首批合作40家店，目前暫不涉及資本市場上的合作，但未來不排除”。。。

主編說，要約架!

于是童鞋們就開始約架了!

主編說，你們對萬蘇聯姻看好還是看衰?

主編說這話的時候，我一邊走路，一邊看微信，一不小心，踢到一石頭，差點摔了一跤，旁邊一大爺：看好!別摔著!我懂了，大爺這是"要看好",別(看)"衰"著啊。。。

聯合這種事，原本就沒有"看好"“看摔”之說，既然是聯合，必定有聯合的必要性和必然性，首先來看看萬達的99①:

對萬達來說，萬達百貨自營的辛辛苦苦——就算是專業做百貨的企業，我們都說百貨項目的培育(盈虧平衡)周期至少三年，萬達憑著血氣方剛(地產貼補)，一己之力(百貨自營)，就一口氣在全國開出幾十家門店，一躍成為中國百貨的領頭羊，這不管從規模還是數量上，都是一個“高顏值現象”，然而“高顏值”和“高價值”雖然只是一字之差，結果卻是天壤之別。。。

筆者看來，雖然百貨目前面臨著租金、人工、營銷成本等上漲，扣率下降等威脅，但與購物中心相比，百貨的聯營模式擁有現金流優勢，如果選擇一些有自營能力的企業進行長期經營，這些渠道還是具備一定的現金流價值的②，然而，這些項目在運營不到三年的時間，萬達集團就選擇了大范圍的閉店，這些門店經營的不善，一方面確實是由于項目地段的原因，但更大的問題，我認為是由于萬達自身的多元化經營戰略造成的：

(1)百貨與廣場品牌爭搶是一個問題(誰說好的、出業績的品牌不能內外都開店呢?)。

(2)百貨體系資源沉淀及經驗等問題：雖然團隊可能都是百貨出身的，但萬達百貨自身缺乏沉淀，如許多老牌連鎖百貨，必定有自己的優勢品類、戰略協同品牌等，從這角度而言，萬達百貨基礎太弱，還未完成初始沉淀.

(3)多元化經營的協同效益達到了,融合效益沒達到:廣場與百貨雖然是二套獨立人馬，但在實際運營管理過程中，集團、區域、項目——多層級、跨區域、跨業態、跨生命周期、跨商圈定位等。權限劃分、多緯協同、優劣融合等均過于復雜，效率低下。

但閉店決策已下，萬達只有繼續往下走，傳說的關閉的百貨門店或樓層，會繼續引進兒童業態、餐飲、休閑等各業態進行業態補充，

如LSQYZX微信公眾平臺上看到的一篇文章《為填空而招商的招商不是好招商》一文所言，萬達后續的為填空而招商，可能會給項目帶來進一步的影響——要知道一開始項目就是按百貨格局規劃建設的。

所以從萬達攜手蘇寧云店的動作來看，這是典型的“為填空而招商的招商”(萬達負責規劃與招商的老總。。主編說了：歡迎約架)。。。都說了看透不要說透。。。沒意思。。。不好意思。。。

百貨都支撐不了的場子，家電賣場能支撐么?選擇家電賣場的原因是租金承受能力更高?比百貨更帶客流?還是反正蘇寧的不是萬達的，每個月收租金就行!做百貨自營成本、風險太大?

再看看孫為民的如意算盤：

1、目前全國范圍商圈遷徙，傳統商業街、百貨都向購物中心方向轉移，購物中心是大勢所趨，萬達廣場能一次性拿下40家店，其他項目到租約到期當作一次性轉移，贊諾!!

2、嘿嘿，有望以抄底價獲取長租約!賺哦!!

3、以萬達此等巨頭攜手，不管在資本市場、零售市場，對國美等對手都是個打壓，高啊!!

4、繼阿里蘇之后再次上頭條，爽呀!!

綜上：

本次聯姻，對萬達是戰略粗放后的調整修正，對蘇寧，是實體終端調整轉型的一次機會，亮(觀)點完畢，主編，請指示!!

①筆者在《實體店徹底被資本綁架?從與唐駿的一次對話說起》一文中，已經提過相應看法和建議，萬達慘烈閉店，不如與即擁有自有品牌、自營買手能力，又需要中國市場的美、日境外百貨連鎖集團合作，萬達百貨經營不善不只是地段的問題!

②該字號為普通字號的3/4，比正常的99字號小，意為“小99”，：)。

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