“管理好經銷商”，這是一個口號，或者說一個愿望。從現實的角度來說，生產企業的各級營銷管理人員幾乎每天都在為這經銷商管理問題而頭疼。經銷商管不好，帶來的負面后果是顯而易見的，例如，銷售市場執行不到位，銷量進度遲緩，市場動態反映不及時，企業的資產安全得不到保障，銷售費用持續增大，優秀經銷商往往被競爭對手挖走……

廠家之所以管不好經銷商，問題主要是出在四個方面：

1.對經銷商的了解遠遠不夠。

世界上一切的矛盾都來自于理解的不對稱，理解的不對稱來自于雙方對對方的不了解，廠商之間的矛盾也是如此。廠家對經銷商的了解和認識其實是非常有限的，由于生產企業里的人員極少有過經銷商的從業經歷，也就是不可能真正的理解和了解經銷商，更多的只是憑借著自己主觀上的理解來分析經銷商，或者說是相當然的來看待經銷商。許多廠家的高層人員要么把經銷商看成是簡單且落后的個體戶，要么把經銷商看成是與自己一樣的企業，甚至是一些沒文化的暴發戶。上行下效，廠家的一線業務人員也是如此看待經銷商，其實，經銷商既不是個體戶，也不是企業，而是介于兩者之間的一種狀況，有著自己獨特的組織形式，贏利模式，價值觀。關鍵是，經銷商的許多思維模式其實與廠家完全相反的，例如：

廠家希望經銷商做專做精，進行專項的市場投入，而經銷商則希望不至于在某個專業或行業陷的太深，也不便對市場投入過多，便于船小好掉頭。

廠家希望經銷商能先做出市場成績，然后再考慮給予一定的市場政策和資源支持，而經銷商則希望廠家先給予市場政策和資源支持，然后再來做好市場成績。

廠家希望經銷商能把產品利潤適當打薄，讓利于下級渠道成員，以便把銷量加大，而經銷商則希望增加單品利潤，同時在一定程度上控制產品的總體銷量。因為這量一大，所占用的周轉資金必然很高，且管理成本也將同步增加。

廠家希望經銷商把廠家所給予的市場費用和渠道政策用于市場建設和渠道關系的建立，為長遠的市場運營來打好基礎，而經銷商則出于短期性的收益考慮，往往把廠家的市場費用和渠道政策設法給截留了，直接變成經銷商自己的利潤了。

廠家認為創新是企業發展的靈魂，所以不斷的在產品和營銷模式上進行創新，而經銷商則出于經營的安全性和收益的穩定性考慮，更偏向于傳統的營銷模式和成熟的老產品。

廠家是按照趨勢在做工作，例如行業發展趨勢，市場變化趨勢，市場空間容量等等，并以此趨勢為工作的指導方針，而經銷商是按照結果在做工作，這個結果往往就是這個月打算賺多少錢，這個季度打算賺多少錢，今年打算賺多少錢等等，在確定結果的前提下，再來確定當前的發展目標和收益取向。

另外，廠家中接觸經銷商的主要是一線業務人員，一般來說，廠家的一線業務人員本身的素質和專業水平高低不等，就連溝通水平有時候都很難保證。并且，廠家的一線業務人員在與經銷商的溝通與合作過程中，還存在著許多不對等的先天性不足，例如廠家的一線業務人員屬于是打工者，而經銷商老板則是完全意義上的老板;廠家一線業務人員的受教育程度普遍比經銷商老板要高出不多，但廠家業務人員的商業閱歷卻又普遍比經銷商低出很多，這對雙方之間的溝通必然造成很大的障礙和困難。例如這樣的例子還可以舉出很多，總之，廠商之間出于種種方面的不對等，導致雙方的互相理解困難，這理解的困難自然又導致了許多矛盾和糾紛的產生。

換位思考的確可以解決很多問題，但是，真正做到換位思考也的確不是件容易的事情。畢竟，絕大多數人都還是主觀的，習慣從自己的本位主義出發來考慮問題。廠家的業務人員是如此，經銷商老板也是如此，大家都在等待對方主動來理解自己。

2.只關注經銷商的前臺，基本不考慮經銷商的后臺。

從廠家的高層，到廠家的一線業務人員，對經銷商的關注點，基本上是集中在自己廠家產品的銷售狀況，由于延伸開的相關問題有：

經銷商對本廠家產品的關注程度;

銷售計劃的進展情況;

本廠家市場費用的使用情況;

本廠家產品在渠道和終端的表現情況;

其他同類廠家是否在試圖挖撬現有經銷商;

本廠家產品在經銷商處的庫存和調貨情況;

……

以上這些問題，我們稱之為廠家與經銷商之間的前臺問題，其實，這些問題的利益出發點都是站在廠家的角度上，核心是為了廠家的利益最大化，而很少去考慮經銷商自身的利益問題，或者說把經銷商的利益問題單一化了，認為自己廠家的產品就是給經銷商帶來了利益。其實，經銷商的利益一定是整體上的，是帶有全局性的，而不僅僅只是通過經銷某一個廠家的產品而帶來的利益。作為一個經銷商老板，他所要考慮的問題必然是全局的，整體性的，由內到外的，例如，經銷商自身的發展問題，公司內部的人事管理問題，新廠家新產品新市場的開發問題，下線渠道和終端的管理問題，資金周轉問題，經營和管理成本的控制問題，面對同行的競爭問題等等等等，這些都是與經銷商的整體性利益有著密切的關系。這些問題，我們稱之為經銷商的后臺問題，而這些經銷商老板真正關心的后臺問題，又有幾個廠家的高層或是業務人員在關心?再者說了，即便是有所關系，可又能幫助經銷商老板切實解決那些后臺問題呢?

3.注重雙方地位的爭奪和利益的爭端。

廠商之間，表面上看是利益的共同體，追求共贏，其實，廠商之間更是利益的爭奪關系，廠家在爭取經銷商對自己產品的側重投入，爭取占用更多經銷商的進貨資金和市場資源，而經銷商也在不斷想方設法讓廠家掏出更多的市場費用和政策支持出來。廠家和經銷商都是想方設法把經營成本和風險更多的轉移到對方頭上，這是一個大家其實沒法回避的現實，可誰也不愿意把這些問題擺在桌面上來，也沒有認真去考慮把問題攤開，從中找出雙方利益的平衡點。而作為廠家，一方面想方設法要從經銷商的口袋里掏出更多的錢出來，另一方面還要聲稱要經銷商聽話，便于管理，經銷商也不是傻瓜，要乖乖掏錢，還得乖乖聽話?這怎么可能!

4.同質化的管理思路

絕大多數廠家對經銷商的管理思維都是差不多的，管理思維一樣，必然導致的行為都一樣。行為一樣，導致大家對經銷商的管理狀況都差不多的，再優秀的管理方式和合作方式，一旦被廣為復制和普遍運用之后，也就沒啥價值了。許多廠家在產品創新，市場營銷模式上一直有所創新，可是，在對待經銷商，增進與經銷商的合作問題上卻鮮有創新之舉。在現實中，我們稍加留意就不難發現，各廠家的業務人員其實做的事情都差不多，甚至見到經銷商，講出來的話都差不多的，經銷商還怎么可能管的好?