最近行業內很熱鬧，不管高管們承認不承認，信息化的力量對傳統行業的改革勢頭已經不容置疑了。就在年初還能聽到一些比較大型的零售企業的領導還有一些不太認可這個趨勢的說法，最近聽說這家企業也在努力尋找快速對接線上的方法。

其實這個行業各種業態、各種手段之間并不是“非黑即白”的關系，有效的綜合利用各種手段的優勢才是最佳的選擇。過分的強調自己所在的業態，強調已有資源及渠道的優勢無異于給自己劃定了一個牢籠，在考慮創新、改革的時候，思想上就會有很大的阻力。

現在阿里入股蘇寧，萬達京東聯營，代表線上和代表線下的大企業們可謂忙活的不亦樂乎。這也代表了一種趨勢，一種資源整合、優勢互補以期1+1大于2，實現真正的多贏的趨勢。現在的商業行為，真的應該拋棄那種“肥水不流外人田”的小農思想，應該走資源整合、優勢互補最終實現真正的多贏的合作模式。嚴格的講電商是零售的一種業態，跟便利店，綜合超市一樣，應該作為提供商品零售服務的一種形式或者要素存在。但是由于電商“高科技”的特點，跟整體科技含量不高的零售行業有點脫節。再加上很多國內特色的要素(法律法規的不完善，傳統渠道的地域限制)，導致電商一直以一個很獨立的身份在發展。除了一般意義上大家認為的網站前端，后端的商品開發，倉儲物流，乃至品牌戰略等等，都需要自己建立團隊，自己建立渠道，基本上是從零開始走過來的。不可否認電商在這些方面有很多獨自的特點，沒法直接利用線下渠道，但是通過整合，通過改造的方式是可以找到一條投資對效果更好的發展方式的。現在說這話有點事后諸葛亮的意思，但是這個行業發展到現在也遇到了這種自建渠道發展方式的瓶頸。零售行業畢竟是服務行業的一種，總是免不了要跟顧客直接對接，一對一服務的。電商到現在完成了這個業態在中國高速發展的階段，接下來要在一對一客戶服務的環節上再做出相比線下更為出色的服務創新，難度要比到目前為止的這個階段難的多。

冷靜的想一想，其實零售行業不管怎么變化，業態怎么發展，其服務的最終用戶就是那些人，各種業態的競爭，某種意義上講其實是一種“零和游戲”。線下丟失的可能正好是線上獲得的，零售市場整的規模的大小雖然與服務質量跟商品豐富程度有關，但是更重要的影響因素是經濟的發展程度。所以說，各種業態與其拼個你死我活，不如把整個零售鏈條分析清楚，各自找好自己的位置，扮演好自己的角色，各自充分發揮各自的優勢，大家把這個整體的蛋糕做大，最終獲得自己最大的收益。說白了就是在各自的服務領域，專業的事情讓專業的企業，專業的人去做。

在這里我也想以我個人的實際體驗來舉一個這樣的例子。我曾經因為公司的需要，在某云商的網上購買了一臺彩電，一個冰箱，并且都要了發票。網站上可以選擇送貨日期，我認為這是一個很人性化，很好的功能。于是我就選擇了一個周六送貨。下單后沒多久我就收到了來自客服的電話，向我確認了訂單真實性。讓我沒想到的是，這個選擇送貨日就是個擺設，不光不是按照我指定的日子送貨，而且兩件商品不是一天過來的。冰箱的發票跟商品一起送過來了，電視的卻遲遲未到。因為一開始下單的時候就注意到了，這個彩電是電子發票，要到海信官網(電視是海信的)上去查看。這個我覺得也沒有問題，我是搞IT的，這對我來講不是什么困惑的事情。讓我更為惱火的是這個發票我就一直沒查出來，給他們客服打電話，幾個部門之間互相踢球，打了好幾個電話，最后發火了，過了兩天總算是能查到了。可以說這是我網購以來最痛苦的一次購物。

在這里我不是有意要強調某云商多么的不好，如果傷害到了某云商在這里先道個歉。我想說的是，其實電商不是像看上去搞個網站這么簡單。后面的運作方式，服務體系都有自己的特點。在運作電商的事情上，傳統零售的經驗是個副作用。像這樣的用戶體驗，隨便從淘寶上找個像樣的賣家都不會弄著這么個程度。電商發展這么多年，在平臺建設，渠道建設，經營管理，客戶分析，客戶服務方面做了很多的努力，也取得了很好的成果，不是隨隨便便就能模仿好的，這是電商的優勢。線下的企業也應該好好分析一下，自己的優勢跟別人進入自己這個圈子的壁壘是什么。客觀的講，多內的傳統零售企業水平真是不高，其實各個地區能夠做大的零售企業很多都是沾了國家改革大政策的光跟中國特色的地區保護的便宜。論實戰水平跟管理效率的話，真的不能說好。這么講有點苛刻，但是這是我們這個行業的事實，我們得客觀的認識它才能好好的做好它。

其實中國地區保護的一些現實的效果，一定程度上成就了現在的很多企業。外來的大型零售企業在本國的渠道優勢在中國施展不開，為我們本土的企業發展留下了空間。但是再往后的時間里，這也將成為我們自己發展的障礙。因為不能打通地區差異的溝通及商品渠道壁壘，很難在經營效率上跟服務質量上做到世界級的水平。我個人認為，打破這個現象是遲早的事情，樂觀的考慮，在電商的催逼下，5年內應該會有較大的改觀。那些生活在地域形成的壁壘保護下的企業，真的應該在這幾年好好練內功，利用這段時間發展自己真正的殺手锏，以期這一天真的到來的時候能夠有立命之本。

說回我們的正題，現在消費者越來越挑剔，越來越難以滿足。電商在消費者這邊的終端上，渠道覆蓋程度低、服務能力不足的短板越來越明顯。而傳統零售行業在一些地區差異性小，時效性低，特別是一些PB，甚至一些“無印良品”的商品領域，被電商壓的也實在是喘不過氣來。與其各自建立自己的短板渠道，自己建立閉環跟別的業態互相競爭，真的不如實實在在的把自己擅長的領域，自己的強勢項目打造的更強，直到在這個地區有無可取代的地位來的更實惠一些。有了這些堅實的資源，你害怕電商到你的地盤跟你正面競爭?反過來現在的傳統零售去搞電商，去跟阿里京東正面競爭我才覺的是個很不明智的做法。當然這只是我的個人看法，仁者見仁智者見智的事情。

這里我一直強調的是資源整合，優勢互補。并不是說兩個企業聯姻了就能咋地。線上線下在各自的領域都發展了這么多年，都有個自己的體系，自己的一套做事理論。結合的初期實際上是兩種體系相互斗爭，相互磨合的階段。是一個非常痛苦的過程，高管們也必須有個心理準備才行。兩種體系里面，結合以后應該取舍哪些?產生爭議，發生矛盾的時候聽誰的?線下的經驗為主還是線上的?或者兩者如何結合?這絕對不是簡單的事情。可以說結合初期階段這個決斷者直的能力水平決定了兩個事業合作的成敗。單純看兩者合作并不能說是好事還是壞事，必須看到兩者經營理念跟資源如何結合才能看出個一二。雙方都有很好的資源，很好的團隊，只能是說拿了一把好牌，怎么打好，還好看玩家的實力。

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