案例分享背景：上周去上海參加了一個展會，經過福州路看到這樣一個現象，十字路口500米范圍分布2個外資品牌(羅森1家，全家3家)、3個內資品牌(好德3家，可的1家，快客1家)共10家便利店。競爭程度之激烈，說是慘烈亦不為過。

好德可的

首先介紹好德，可的，這兩大便利店品牌隸屬農工商集團，目前在全國擁有1658家便利店。僅好德在2004年的門店規模就已達到1000家。有個這樣的情況，2014年好德可的門店增長率2.5%,關閉門店約42家。

當時有這樣一個現象，一家位于街角的好德，原來營業額每日1萬元，后來全家進駐上海市場并在它旁邊開了一家店，好德生意急轉直下，營業額降為每日1千元。

好德可的跟其他便利店一樣，很多便民服務，水電煤、手機繳費、票務出售等已經有在提供。好德可的擁有直營、合伙承包和特許加盟三種。

聯華快客

聯華快客是聯華超市股份有限公司全額投資管理的旗下便利店品牌。它的門店增長率跟好德可的一樣是負增長，但跌幅達到9.8%，1719家，同比關閉187家門店。快客目前也是直營、合資、特許加盟三種。

羅森

羅森是僅次于7-11的世界第二大便利店品牌，其時尚形象和服務理念在業界是有口皆碑的。1996年已經進入上海。截止2014年，羅森在中國的門店有508家。2014年有30.6%的增長，同比新開店達119家。

全家

全家便利店是亞洲最大的國際連鎖便利店之一，網點遍布日本、韓國、臺灣、泰國、美國洛杉磯，在全球有12000家門店。2004年上海福滿家便利有限公司獲商務部批準成立。全家FamilyMart品牌正式進入中國上海市場，開始中國大陸地區之便利店經營事業。

2014年，全家在中國的門店數達到1281家，增長率13.5%，新開店有152家。全年營業額達42億元，店均營業額8982元/日。

對大家來說，8000多元營業額是拉平均的數字，這還不包括煙酒(根據我國法律,外資(臺灣也算)不可以經營煙草項目)。對多數便利店同行來說，這個數字令他們汗顏。

碰巧，今年便利店大會上有幸聆聽朱部長的鮮食品類經營干貨，加上便利店之爭這段視頻剛好有他跟員工培訓如何做好1個便當，這讓我堅信鮮食品類經營好可大大提高顧客消費頻次和商品周轉，最終決定其日均營業額的穩定。

小結：前面講到，福州路一十字路口附近便利店競爭非常激烈。好德、可的、快客均根植于上海十多年，由國企背景支持，占據地理優勢，然2014年門店增長率均為負。而羅森、全家等外資便利店品牌后來居上，2014年門店增長率有不同程度的增長，背后是怎樣的差異導致?下面，我將從旁觀者的角度進行分享。

店外形象：店招方面，內外資的設計都很簡潔大方，夜視效果很上檔次。好德可的采用了自動門，比較舍得投入，給顧客感覺很溫馨，羅森和全家則是常規的手推門。

店內環境：羅森的店內環境散發著時尚氣息，店內干凈清爽明亮，日用品充足，擺放也很整齊。好德可的店內燈光偏暗，貨架、冷柜稍顯陳舊，衛生一般。

商品陳列：看過視頻的朋友會發現，日式便利店的陳列架放雜志是確保封面完全展示的，好德可的為了讓陳列架放更多雜志，雜志封面幾乎有一半是被相鄰雜志蓋住的。

貨架上，羅森、全家除了遵循陳列邏輯，對商品展示美觀度、顧客拿取便利店程度均有講究，例如換購商品端架旁增加多點陳列，好德可的關心的是貨架上商品是否充足。

冷柜品牌：好德可的用的是三洋老款柜子或國產柜子，國內便利店對冷柜需求是達到制冷需求，價格較低，對柜子美觀度、制作工藝和材質不那么看重。舉個例子，羅森柜子僅層架材質就可以看出檔次差異，門把手、冰柜門工藝等級也有差異。羅森的柜子還應用了自重滑道，足見對顧客服務和商品展示的重視程度。

促銷執行：評估一個促銷活動好壞不僅看它的策劃，還得看落地是否到位。我自己在可口可樂做銷售主任的時候，很多消費者促銷機制不錯，但兌換效果很差。很多是因為員工疏于執行，活動區域沒有促銷廣告品，人流密集的區域如主通道、收銀臺沒有多點陳列，最終導致促銷形同虛設，執行效果大打折扣。羅森在這方面就做得很到位，買盒飯加錢換購飲料的廣告牌除了冰柜展示外，盛放便當的風幕柜最底層邊沿有條不銹鋼凹槽專門陳列換購飲料。顧客購買便當時直接拎走飲料即可，節省時間，很人性化。

服務理念：日式便利店的服務理念是來自骨子里的，比內資便利店更深諳顧客接待之道。他們對服務的理解和執行體現在標準的話術、手勢、鮮食品質的把控等細節。視頻介紹全家研發一款便當時，他們對米飯的松軟度、牛排煎的時間等要求很苛刻。羅森為了確保便當也能體現時尚定位，特意走市場調查，最終研發出一款8份食材的可口便當。

在新品推廣方面，日式便利店會經過嚴謹調查，投入高額的市場費用。例如上海的第一個便當推向市場時，全家邀請了各寫字樓的員工參加便當快食比賽，用高于當時上海員工月工資的現金和1個月免費便當午餐進行獎勵，最終將便當成功推向市場。

選址策略：2004年時，好德在上海有1000家門店。全家為進駐上海市場，直接以2倍競爭對手的租金迅速拿下能切斷競爭對手客源的黃金地段。該租金明顯高出市場租金價格水平。接著以改點作為輻射，增加該區域的店面數量，把這個地方徹底占領。

切斷客源的點是指比競爭對手的門店更接近顧客，一般是人流方向的第一個店。顧客沒有明顯品牌偏好的情況，都會貪方便走進第一家店。

好德的選址策略也不錯，一般選在街角和大廈，當時有“街角的好德”之稱。從某種程度上來講，好德是為刺激當時上海的消費政策而成立的國有企業，占有先天優勢，發展速度迅猛。當全家進入上海市場后，雙方被擺到同等市場環境下共同競爭，這時候，品類經營能力的差距就逐步暴露出來。

當時，一家好德門店為了抵抗全家的便當品類，特意在入口處陳列大米雞蛋等民生商品，還推出送貨上門服務。由于附近70%是白領辦公室，民生商品顯然不是最合適的，難以挽回經營頹勢。

員工素質：全家便利店的員工很多是年輕人，這跟便利店定位年輕、時尚有關。好德可的更多是40歲以上的大媽。相比較，大媽年齡層的員工比較踏實，能吃苦，但對服務理念的理解不如年輕人透徹。在互聯網+等新事物的推行上，年輕員工有天生學習優勢，培訓成本低，執行效率高。因此，便利店企業推行互聯網+工具時還要看員工素質是否能匹配，避免出事倍功半。

其他：同樣是開放加盟，外資便利店有豐富的經營經驗和市場判斷，市場承擔風險相對國內便利店低，但加盟門檻和資金也高。早在2004年，上海就遍布4000家便利店，競爭已經進入白日化。視頻結尾也講述到好德在外資便利店沖擊下，逐步開拓上海之外的城市。講到這里，我想到馮侖提到的野蠻生長理論。經濟欠發達地區，商品供不應求，消費者選擇空間有限，本土便利店提供什么商品，消費者就購買什么商品，所以不太注重顧客服務也能生存得很舒服。當外來競爭對手進入該市場后，本土便利店若不洞悉當地顧客的消費習慣變化，不及時改革或創新，被市場淘汰就只是時間的問題。

延伸視頻：2005年，日本放送協會(簡稱NHK)拍攝的一段紀錄片，名字叫做《便利店之爭》，講述了圍繞上海這塊巨大的市場展開的便利店之爭。

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