接上文Step4的現狀分析，進入Step5的差距分析：

現有的業務功能、現有的ERP系統功能中都沒有關于銷售預算或銷售計劃的功能。所以差距分析是非常好找的。

重點是Step6新商業流程的變革：

在Step2中應有功能介紹中，MD的職能與以前買手或采購的職能不同，MD部門要協調從顧客需求開始，到總部商品的定款、定量，到供應商的采購、跟單、物流配送、商品如何在門店陳列上架、營銷推廣活動、數據分析等全價值鏈進行協調管理，也就是說MD是一門生意，既要會買也要會賣，既要定出合適的款，也要定出合適的量。

要適應這種新的商業模式，就必須要變革現有商品管理的組織架構、部門職責、崗位職責，過去各城市地區的買手要集中到總部來統一管理，以前是每個城市的小MD要負責所有商品的數據分析，新的組織架構下每個MD只負責某個小品類，但要負責全國所有門店的該品類銷售動向追蹤，有點像韓都衣舍的組織架構。

當組織架構確定后，接下來就是MD業務流程的整理了，需要整理從歷史數據分析、到企業經營目標、開店計劃、商品投放計劃、采購計劃、供應商管理、物流配送、銷售上架、促銷活動、銷售結果驗證等全部的經營過程的新業務流程。這個工作量非常浩大，因為要變革舊有的體制遠比新建一個小公司的MD部門要復雜的多。

Step7，IT基礎設施的分析：

由于MD系統僅牽涉到商品企劃部門使用，因而對服務器硬件的性能要求并不高，采用中等配置的商用服務器即可。

Step8,關于MD系統的功能規劃及投資費用預算：

MD商品銷售計劃系統的功能規劃是可以按照客戶不同品牌、不同銷售渠道(門店或電商)，根據年度經營目標按照52周分解商品計劃、銷售計劃，并進行科學合理地規劃商品結構寬度、深度，以及不同季節每個SKU合理數量、合理產品上架、下架時間，按照52周銷售計劃展開商品投放計劃及營銷計劃，形成供應商、總部、門店全價值鏈協同的MD商品供應計劃。

基于這樣的MD系統功能規劃，選擇合適的軟件系統解決方案，是自建還是外購，要取決于企業自身的能力。根據MD業務功能的要求，需要開發出一款專門用于企業經營計劃分解到52周每個小類商品投放計劃的軟件，將商品分為S、A、B、C四個等級，大家聽的最多的是二八法則，即20%的商品會產生80%的銷售額，在服裝業一般是三七法則，即10%的SKU數的S類商品占銷售額為40%，20%的SKU數的A類商品占銷售額30%，30%的SKU數的B類商品占銷售額為20%，占40%的SKU數的C類商品銷售額為10%，即S、A的SKU數為30%，占銷售額約70% 。對于計劃中的S、A、B、C等級的商品在銷售驗證后可能變成新的不一樣等級了，MD系統中是有計劃和實際的對比分析的，方便MD商品管理人員及時調整經營策略。

Step9,關于MD系統的實施計劃

如果一個企業的MD業務架構、組織架構還沒有調整到位，是不建議硬上MD系統的，即使上了系統效果也不會好。中國制造業、零售業已經習慣于以產定銷的推式供應鏈，認為沒有計劃反倒經營會更靈活。還有，如果企業商品的上貨波段也很隨意，不進行流程標準化，不按MD系統推薦的上貨周期去進行，那上了MD系統也是沒用的。

只有當MD業務邏輯、流程規范了，才能上MD系統，才能發揮出MD系統的作用來，而且實施MD系統的周期也會大大縮短，否則，實施計劃的周期將會大大延長。

最后再綴續一點，MD商品銷售計劃不能指望通過一季或一年的運營就變得準確，也不要指望上了一套MD系統就能顛覆企業的經營體制，必須要經過幾年的假設-驗證，不斷試錯，最后才會形成自己穩定的MD經營模式和商品風格定位，優衣庫發展到今天也是經過大量的試錯的，真可謂是一勝九敗。

中國零售業的小組MD制才剛剛開始，還大有可為。前天在與某零售家電的企業交流，他們也于今年組織架構變革為商品MD事業部制了，品類商品部門將會貫穿全價值鏈管理，即負責采購也負責銷售，改變了以前商品與營運分離的格局，這也是其他零售行業進入MD改革的風向標吧。