美邦“有范”嗎？
舊顧客在長大后遠(yuǎn)離，年輕顧客心有旁騖，美邦的產(chǎn)品和品牌越來越?jīng)]有吸引力了。在2014年，因為庫存重新上升至3142.5萬件，美邦被迫關(guān)閉了近800家門店。
今年7月，美邦發(fā)布定增募資預(yù)案，擬募集90億元，做一個全渠道平臺，將O2O進(jìn)行到底。這已是美邦的第三次“投醫(yī)O2O”了。傳統(tǒng)的老問題，新方法能解決嗎？
先天基因帶來庫存問題
從1990年代末到2010年左右，中國的服裝行業(yè)經(jīng)歷了飛速的發(fā)展，有些年份美邦的凈利潤增長達(dá)到了600%。但從2010年開始，一切都變了，美邦的存貨規(guī)模從當(dāng)年年初的9億元猛然增長到年底的25.48億元。
這一切最直接的表現(xiàn)，就是庫存。庫存產(chǎn)生的原因，無非是生產(chǎn)多了，或者賣少了。生產(chǎn)多了是對于市場的判斷不對，而賣少了則意味著設(shè)計的服裝消費(fèi)者不喜歡，不能滿足消費(fèi)者的需求。而這兩者都與美邦背后的機(jī)制有關(guān)。
在創(chuàng)建之初，美邦的模式就和耐克非常像，這種模式在當(dāng)時有一個流行的名字，叫“輕公司”。于是，虛擬經(jīng)營成為美邦發(fā)展的思路：將成衣生產(chǎn)和銷售兩大環(huán)節(jié)外包，公司手上僅留下最核心的部分，包括產(chǎn)品設(shè)計、品牌推廣和少量的直營店面。
因為剛開始直營店非常少，擴(kuò)張和銷售都要依靠加盟商，所以訂貨會成了所有工作的核心。美邦每年開4次訂貨會，開會時間通常在服飾上市前6~8個月。比如現(xiàn)在，美邦就在準(zhǔn)備明年春季服裝的訂貨會。訂貨會一般開2~4周，參加的人有加盟商和公司高管。
在訂貨會上，美邦會展示100多名設(shè)計師設(shè)計出來的服裝款式，然后由加盟商來決定生產(chǎn)哪些款式，以及每個款式和每個型號各生產(chǎn)多少。這意味著服裝的生產(chǎn)計劃和款式設(shè)計的權(quán)力都掌握在加盟商的手中。
這個模式的好處是風(fēng)險由加盟商承擔(dān)，款式和數(shù)量都由經(jīng)銷商來決定，他們需要拿現(xiàn)金購買自己定下來的服裝。而且根據(jù)美邦的要求，加盟商需要簽訂一個3年的協(xié)議，每年的提貨量必須有25%的增長幅度。
美邦的服裝是先由加盟商訂貨，然后再生產(chǎn)。理論上，這樣的模式不應(yīng)該產(chǎn)生庫存。但是，從1990年代末到2010年，市場快速增長，美邦和加盟商已經(jīng)形成了快速增長的習(xí)慣。每年美邦董事會和財務(wù)部門都會制定一個增長30%的目標(biāo)，然后按照這個標(biāo)準(zhǔn)去生產(chǎn)。
在服裝銷量大幅上漲的年份，這樣做看上去沒有任何問題。即使有少量庫存，在巨額的利潤面前也微不足道。2008年美邦在A股上市，董事長周成建當(dāng)年躍居中國富豪榜第5位。
隨著市場放緩，美邦冒進(jìn)的生產(chǎn)計劃就開始出問題了。再加上加盟商出逃，美邦庫存就開始猛增。雖然已經(jīng)認(rèn)識到市場可能發(fā)生的變化，但企業(yè)運(yùn)作是有慣性的。以前市場每年都有30%以上的增長，人力資源、生產(chǎn)計劃都是按照30%的增長做的。
庫存問題年年解決，年年無效。
可以學(xué)ZARA嗎？
美邦已經(jīng)看到了問題所在，也在進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，而調(diào)整的方向就是ZARA。
與美邦每年4次訂貨會的模式不同，ZARA這樣的快時尚品牌是少量生產(chǎn)、迅速更新，每兩周會更新一批產(chǎn)品，然后將沒有賣掉的產(chǎn)品迅速打折銷售。中國服裝企業(yè)傾向于大量生產(chǎn)，以3個月為周期來更新產(chǎn)品。
ZARA還有一套完整的“買手制”，這些買手大都是時尚業(yè)的資深從業(yè)人員，他們常年參加各大時裝周，從中了解最新的時尚趨勢和時尚元素，并將這些信息反饋到ZARA的設(shè)計部門來指導(dǎo)設(shè)計。相比來說，美邦只是每年派設(shè)計師去歐洲、日韓和香港買兩次服裝。
由于布料的生產(chǎn)時間很長，服裝的生產(chǎn)周期通常是60~80天。如果一些服裝出現(xiàn)了熱銷，真的成為了“英雄單品”，這個時候再補(bǔ)貨就來不及了。在下一季的服裝到來之前，門店可能就要面臨無貨可賣的情況。所以，中國的服裝企業(yè)傾向于多生產(chǎn)一些，加盟商也傾向于多拿一些貨，因為實(shí)在賣不掉，還可以打折銷售。但是，這兩年的銷售情況比較差，所以整個行業(yè)都積壓了大量庫存。
而ZARA在兩周之后就會發(fā)來一批新的服裝，不會面臨斷貨的可能性。按照美邦的理解方式，ZARA這樣的企業(yè)就像是每天都在開訂貨會。
美邦的慢，不僅是設(shè)計和生產(chǎn)慢，更重要的是信息反饋慢。比如ZARA一個秋季系列，每個款式只會發(fā)三四件襯衫或夾克到一家門店，庫存余貨非常少，超小號或中號基本不會剩下。如果顧客有需要，門店經(jīng)理可以申請多發(fā)貨。他們還會記錄下顧客的反應(yīng)，看看他們買了什么，沒買什么，以及他們跟銷售員說了什么。
現(xiàn)在，美邦也開始嘗試每周發(fā)一些新品到門店，以及嘗試從提高一些品類（比如鞋）的更新速度開始，逐漸改善供應(yīng)鏈。
直營與加盟的沖突
美邦的渠道是復(fù)合型渠道模式，以“直營店+加盟店”為主，此外還有代理模式，以及專門針對庫存產(chǎn)品的特殊渠道。這種渠道管理無論是在復(fù)雜程度上還是在反應(yīng)周期上，難度都更大，而“復(fù)合型渠道模式”也就是造成高庫存的重要原因。
復(fù)合型渠道模式所反映出來的是，加盟店、代理商與企業(yè)之間沒有形成有利于庫存控制的機(jī)制。不算嚴(yán)苛的15%~20%的退貨率和換貨率，使得加盟店和代理商并沒有太強(qiáng)烈的庫存控制的動力。中國快時尚服飾行業(yè)的普遍數(shù)據(jù)中，產(chǎn)銷比維持在60%~70%就算是不錯的水平。而ZARA的這個數(shù)字則可以持續(xù)維持在85%以上，庫存控制能力超過中國本土快時尚企業(yè)的20%以上。
為了學(xué)得更像，美邦開始不惜以高出加盟店5倍的代價大力推動直營店。在2009年5~6月間，美邦在全國開了3家面積在5000平方米左右的旗艦店，大大超過了以往大部分2000平方米以下的旗艦店面積。很快直營店的營收占取了總量的半壁江山，可加盟店和直營店的矛盾也很快呈現(xiàn)。
2011年，在加盟商的庫存成為一個必須正視的問題時，美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補(bǔ)貼。加盟商在指定的十幾天里可以對貨品進(jìn)行8折銷售，美邦將給予8%的金額補(bǔ)貼，而這意味著加盟商自己還要付出12%的利潤虧損。但許多加盟商反映，8折根本不夠，不遠(yuǎn)處的美邦直營店直接低至5折。
這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢也在原本整個服裝行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，變得更加嚴(yán)重。而加盟商的怨念，也在左右著美邦的決策。因為加盟商都期盼爆款，所以美邦會選擇每一款服裝多生產(chǎn)一些，以防斷貨。但供應(yīng)鏈速度擺在那里，很多預(yù)計中的爆款，就這樣成為了更多的庫存。
這恰恰是ZARA極力避免的。任何一家ZARA模仿者都會被告知，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎(chǔ)。而ZARA也是如此做的，即使前景極好的款式，也寧可不賺那爆款的錢，也不大量生產(chǎn)、大量補(bǔ)貨……
這樣做其實(shí)還有一個利好，就是消費(fèi)者不用擔(dān)心自己的服裝“爛大街”，這其實(shí)也是90后人群最核心的品味訴求和消費(fèi)刺激點(diǎn)。可一貫竭澤而漁的中國企業(yè)，往往明白這點(diǎn)，卻躲不開短期利益的誘惑。
O2O與App
就在2014年，周成建仍在強(qiáng)調(diào)向ZARA學(xué)習(xí)。但現(xiàn)在看來，他已經(jīng)換了一位老師。
周成建為美邦找到的新方向是O2O，也就是實(shí)體店與電子商務(wù)結(jié)合。2013年美邦關(guān)閉了一些加盟店，增開1000多家直營店。這樣做的目的，一方面是通過ZARA化來破解過去加盟店與直營店之間的博弈；另一方面則是為O2O體驗店計劃布局。
此外，美邦還將獨(dú)立運(yùn)營了兩年之久的電商平臺邦購網(wǎng)收回到上市公司體內(nèi)。消費(fèi)者可以登錄美邦的電子商務(wù)平臺查看產(chǎn)品，并通過手機(jī)預(yù)約試衣。而且，店內(nèi)還有店員代為完成相應(yīng)的服裝搭配。不愿拎著購買的衣服逛街，還可以網(wǎng)上下單，快遞到家里。當(dāng)然，也可以在網(wǎng)店直接下單，到實(shí)體店提貨。
這是服裝行業(yè)一種全新的商業(yè)模式，但對于中國零售業(yè)來說，已經(jīng)不算是新概念了，O2O的另一個實(shí)踐者蘇寧也在高調(diào)講述類似的故事。
O2O的關(guān)鍵之處，是真正能夠吸引那些喜歡網(wǎng)購的人走出家門。周成建的辦法是將店鋪徹底重新裝修。杭州旗艦店是美邦首個被改造的店鋪，它現(xiàn)在變成了“中央車站風(fēng)格”，大廳被改造成候車廳，試衣間被設(shè)計成列車車廂。這只是其中一個，美邦計劃將每間體驗店設(shè)計成不同的風(fēng)格，“一城一文化、一店一主題”。而每家店都設(shè)有書廊、咖啡吧以及花園露臺等休閑設(shè)施，并提供免費(fèi)Wi-Fi，方便顧客休息、上網(wǎng)。
這幅理想藍(lán)圖看上去很美，但在實(shí)踐中，卻真的成了理想。位于重慶解放碑的美邦O2O體驗店店長黃曦就曾稱：“兩年來，像O2O體驗店這種直營店一般不掙錢，都是為了做招牌。”
今年4月，美邦還推出了一款名為“有范”的App。在這里，用戶不僅可以方便快捷地買到自己需要的服飾，還可以將喜歡的衣物進(jìn)行搭配拼接，做出有時尚感的圖片，放在平臺上分享。如果穿搭建議被人埋單，分享者還能獲得相應(yīng)的收入分成。目前“有范”平臺已與國外眾多品牌簽約，但與其他類似服務(wù)在下單時鏈接到第三方電商平臺不同，“有范”平臺由美邦獨(dú)立運(yùn)營。
但這款“有范”是否真的就贏得了顧客呢？似乎只用一個數(shù)據(jù)，就足以讓美邦尷尬。從這款A(yù)pp目前展示的數(shù)據(jù)上看，阿迪達(dá)斯品牌上架的單品僅有116件，但其瀏覽數(shù)已經(jīng)超過了90000次。相反，美邦以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數(shù)卻僅有70000次。
主客移位的尷尬，或許正是美邦在打出自己“互聯(lián)網(wǎng)+”模式之初，沒有想到的。對于品牌已經(jīng)老化的美邦來說，如果指望這款A(yù)pp聚合品牌與用戶參與機(jī)制，能為美邦增強(qiáng)客戶黏性，帶動美邦自由產(chǎn)品的銷售，似乎不太現(xiàn)實(shí)。
打出“有范”這張牌，其實(shí)體現(xiàn)了美邦在內(nèi)部革新中的思維轉(zhuǎn)變。然而，這依然沒有真正實(shí)現(xiàn)類似ZARA那樣發(fā)現(xiàn)潮流風(fēng)向的定制感。美邦與核心消費(fèi)人群90后之間的代溝還在不斷拉大。
尾大不掉
美邦依然在努力，只是努力需要更多的錢。7月，美邦預(yù)計定增90億元以全力助推O2O之路。而在這90億元的用途規(guī)劃中，25億元將用于“智造”產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈平臺的構(gòu)建，60億元用于O2O全渠道平臺建設(shè)，5億元用于建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)云平臺中心。
其中的關(guān)鍵是“智造”，但美邦對此語焉不詳，似乎將通過大數(shù)據(jù)來衡量O2O全渠道平臺反饋回來的用戶數(shù)據(jù)，更高速地了解時尚風(fēng)向，并快速推進(jìn)產(chǎn)品更新，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時代的一個思維模式——快速迭代。
其實(shí)，這就是ZARA快時尚模式的互聯(lián)網(wǎng)表達(dá)，可智造該如何進(jìn)行呢？
對于一家銷售規(guī)模過百億元的公司來說，改變慣性并沒那么容易。周成建從2011年便發(fā)現(xiàn)公司需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型，但直到2012年10月美邦才開始真正地調(diào)整。如何讓品牌更加清晰和聚焦成為美邦需要盡快解決的問題。
（文/張書樂）
點(diǎn)評：
顧客中心化為上策
文/李玉杰，北京寶格威咨詢有限公司總經(jīng)理
我們經(jīng)常談?wù)撋虡I(yè)模式，但到底什么是商業(yè)模式？對于服裝行業(yè)而言，事實(shí)上就是回答一個問題——你是如何滿足顧客需求的？
美邦的經(jīng)營模式可以概括為“虛擬經(jīng)營+代言”，即便“生活體驗館+美邦A(yù)pp”提出已經(jīng)2年了，但顯然未成為主流。美邦是如何滿足顧客需求的？答：設(shè)計產(chǎn)品、外包加工，在以代理商為主的店鋪中銷售，不斷推出形象代言人，并冠名綜藝節(jié)目以提升品牌關(guān)注度。
現(xiàn)在我們打算把“在以代理商為主的店鋪中銷售”替換為“在體驗店中以App網(wǎng)購的方式銷售”。但這樣你真的覺得就是轉(zhuǎn)型了？就可以突破連續(xù)三年虧損的困境了？我預(yù)言美邦看似高大上的“O2O轉(zhuǎn)型”一定會碰壁。
原因很簡單，首先，這個所謂突破并算不上真正的突破，產(chǎn)品中心化模式依然是美邦的一貫?zāi)Ｊ健Ｆ浯危?dāng)我們談及“滿足顧客需求”時，意味著我們要先“了解顧客需求”，“生活體驗館+美邦A(yù)pp”真的是美邦顧客的需求或者潛在需求嗎？美邦顯然并不知道自己的顧客需要什么。
傳統(tǒng)服裝行業(yè)發(fā)展到今日，可以說99％以上企業(yè)的戰(zhàn)略與美邦一樣，都是“產(chǎn)品中心化”，突出表現(xiàn)就是企業(yè)以產(chǎn)品為核心。所有戰(zhàn)略優(yōu)勢都基于產(chǎn)品以及其背后的產(chǎn)品專家，部門和小組圍繞產(chǎn)品而設(shè)立，創(chuàng)造新品或賣出現(xiàn)有產(chǎn)品的能力，決定了員工獲得獎勵的多寡。從長遠(yuǎn)看，企業(yè)應(yīng)注重強(qiáng)化產(chǎn)品系列，并不斷找到新的擴(kuò)張途徑，品牌被認(rèn)為比顧客具有更大的價值。
美邦連續(xù)三年的虧損，就已經(jīng)在告訴他們，戰(zhàn)略已經(jīng)落后于時代了。環(huán)境永遠(yuǎn)都處于變化中，如果你們的意識和戰(zhàn)略不隨之改變，被淘汰是必然的，不論你體積有多大，想想諾基亞。事實(shí)上，公司內(nèi)部層出不窮的問題，以及外部呼嘯翻滾的危機(jī)都是表象，只是企業(yè)落后戰(zhàn)略的必然結(jié)果。如果我們在一頭扎進(jìn)問題的漩渦之前，沒有解決根本的方向問題，那么只會被泥沙卷裹著沉入海底。
我們應(yīng)該如何走出困境呢？顧客中心化。顧客中心化是一種戰(zhàn)略，是將產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)及交付，與一部分選中客戶的當(dāng)前及未來需求相結(jié)合，從而使這部分客戶對公司的長期經(jīng)濟(jì)價值最大化。從根本上理解，并非所有顧客都是一樣的，要致力于找出那些最重要的顧客，并甘愿投入大量資源。不僅要了解這部分客戶想要什么，還要交付他們想要的東西，從而創(chuàng)造一個穩(wěn)定的、有利可圖的、利潤大于以往的未來。
另一個重要的問題：O2O是否將成為中國傳統(tǒng)服裝企業(yè)突破困境的良方？答：不是。還是以美邦為例，未來通過不斷試錯，體驗店的數(shù)量將不會再盲目增長，邦購網(wǎng)和App終將被發(fā)現(xiàn)是“雞肋”，第三方電子平臺（天貓、京東）終究繞不過去。移動電商看似是突破口，但增長幅度依然低于平均水平。如果美邦脫離戰(zhàn)略層面的提升，而一味進(jìn)行所謂的“O2O轉(zhuǎn)型”，最終的結(jié)果與不轉(zhuǎn)型沒有太大區(qū)別。
不知美邦的所有者是否會真的在內(nèi)心喊出“我拿什么拯救你？我的美邦”，但它真的需要被拯救了。即便現(xiàn)在自營店特別是ME&CITY有逆勢增長的表現(xiàn)，但對于美邦而言，比例實(shí)在太小了。如果O2O轉(zhuǎn)型最終成為美邦的第二個奇跡，那我只能說，命運(yùn)之神真的很眷顧。
歸根結(jié)底，只有解決“滿足顧客需求和潛在需求”這個根本問題，才是傳統(tǒng)服裝企業(yè)脫胎換骨進(jìn)而破局的唯一出路。沒有“顧客中心化”意識和戰(zhàn)略實(shí)施的服裝企業(yè)將在隨后的競爭中被打敗。確切地說，不是被打敗，而是被“邊緣化”。
