沃爾瑪又一次被推到風口浪尖，華潤欲把中國沃爾瑪多家門店賣到白菜價，此舉在業內引起喧然大波。

一波未平，一波又起。沃爾瑪總部股價遭重挫，10月15日創下27年來最大跌幅。

“風蕭蕭兮易水寒”，風雨飄搖中沃爾瑪僅是一個縮影，在實體零售整體低迷的當下，每一家零售商的日子都不好過。

與拋售事件密切相關的是華潤集團。華潤集團之前一直穩坐零售商的頭把交椅，業績傲人。自從并購樂購后，員工抗議、離職，關店，風波不斷，而華潤的業績也開始每況愈下，此前一直有分析認為，樂購成了華潤的負累，是華潤業績下滑的轉折點。此次，華潤果斷地拋售沃爾瑪的股份，是否暗含了壯士斷腕的決心?

并購樂購的陰影一直揮之不去

并購樂購，華潤本想展一番拳腳，迅速提升市場份額。但天不隨人意，先是公司原高管出狀況，后是并購樂購后，雙方公司在管理、人員合并方面并沒有找到恰當的融合之路，使并購之路一度遇阻，目前看，原樂購的門店除了關店外，也并無太多起色。

并購后，樂購不但沒有助力讓華潤跑得更快，卻成了實實在在的絆腳石，讓華潤一落不起。截止到2014年11月份，樂購在山東的6家門店，確定全部關閉。華潤在樂購的整合之路上，除了關店，似乎未見到更有起色的手段。

并購在商業史上并不少見，并購并不僅僅是把一個公司裝入另一個公司，其牽涉到企業文化的融合、接納，管理方式的變通，最為重要的是人員的歸屬與分配，這錯綜復雜如蜘蛛網般的關系，其實是一個難題。

從2014年5月對外宣布并購開始，華潤踏上了漫長的整合之路。據報道，華潤整合樂購分為三個階段，第三個階段直至2016年3月才能完成。

而自14年至今，對實體零售來說，過得尤為艱難。實際的下滑比預期得還要猛烈，止損與贏利成了困擾實體零售兩個最重要的關鍵詞。實體零售使出渾身解數阻擋這股來勢洶洶的退潮。零售圈這兩年卻飛速發展，尤其是來自網絡，或與網絡結合的銷售占據了較大份額。據公開資料，網購交易總額占到社會消費品零售總額的10.6%，較上一年增長了48.7%。傳統零售此時面臨較大挑戰。而已傳統零售為主的華潤，內憂外患，內部樂購的整合，外部網購銷售的夾擊，使華潤的轉身似乎更為困難。

輕裝簡行或為上策

整合樂購遇到的危機與困境，或許超出了華潤當初的設想。談判之初，彼時的實體零售還風光猶在，華潤也傲視群雄;從整合到整合后時代，此時的實體零售已經一片哀鳴，華潤的光環也漸漸褪去。

如果，如果要給華潤的拋物線作一個注解的話，那樂購就是重要的注腳，成為揮之不去的陰影。強遇弱，沒有讓弱變得更強，反而把強拖成弱。

同為外資，同是業績低迷，沃爾瑪與樂購雖不相同，卻也相似。沃爾瑪在華的業績一直低迷，雖然歷經幾次CEO的調整，但也未能把沃爾瑪帶出泥濘區。

本身自顧不暇，如果再在沃爾瑪處戀戰，華潤的觸角伸得越多越廣，恐怕受到的拖累也越大。

此次華潤果斷出售沃爾瑪的股份，對9家沃爾瑪門店35%的股權掛牌1元轉讓，賣出了白菜價。這9家門店中，今年前五個月均為負資產。不佳的業績應是低價掛牌的主因。華潤轉讓股份，應不是心血來潮，精減瘦身后，輕裝上陣，才能更專注于主營業務本身。

在經過了前期跑馬圈地的瘋狂之后，如今實體零售商漸漸歸為沉寂，此時的沉寂更是一種反思，對前期大量擴張的反思，對今后零售之路的反思。目前看，華潤的跑馬圈地有幾例并不是太順利也未見到立竿見影的效果，但卻積累了保貴的經驗，這經驗一是來自于兩間企業整合過程中所獲取到的寶貴知識;二是如何適時介入到一家企業，如何在介入中能夠華美轉身、提升自身價值;第三就是要懂得放棄與轉身，過多的執著與沉迷，將帶來更大的負累。

華潤此次的壯士斷腕，勇氣中也透出智慧。低拋沃爾瑪，能否讓華潤走得更遠走得更快，讓我們拭目以待。