2014年銷售超過300億元的王府井，在百貨業頗有影響。目前集團共擁有門店45家。對于此番轉型，王府井集團總裁東嘉生將核心模式總結為立足實體零售，構建互聯網條件下新商業模式，提升商品經營和顧客經營。

在全渠道戰略上不遺余力的王府井，迎來了國企改革之風。

9月25日，王府井百貨集團董事長劉冰在該集團60年慶典上表示，王府井正在乘互聯網大潮進行“第三次創業”，全面實施戰略轉型。
在轉型規劃中，王府井設置了“一個模式”和“四大任務”，同步涵蓋了改革與轉型的具體計劃。其中，引入事業合伙人制、讓管理層持有股份，將成為王府井推動轉型的改革重點。
“王府井正以堅定的決心、充足的資源投入和開放的心態布局推進轉型。”海通證券(600837,股吧)研究員汪立亭表示。“在此背景下，有尋求激勵突破的主觀能動性和現實可能性，激勵完善和利益訴求的一致性仍可期待，能更加驅動業務發展和加速轉型。”
重建商業模式
2014年銷售超過300億元的王府井，在百貨業頗有影響。目前集團共擁有門店45家。對于此番轉型，王府井集團總裁東嘉生將核心模式總結為立足實體零售，構建互聯網條件下新商業模式，提升商品經營和顧客經營。
事實上，從2013年開始，王府井百貨便通過微信服務號、互聯網金融會員卡“王府UKA”、王府井App服務平臺等多種技術手段，搭建了立體網絡化顧客服務和營銷體系，并依托網上商城全面拓展互聯網新渠道。同時，王府井對旗下全部門店進行智能化改造。
然而，不遺余力的全渠道建設并未給王府井帶來明顯的收益。據該公司2014年年報數據顯示，其電子商務項目建設虧損達到4206.28萬元。而今年上半年，王府井線上平臺營業收入則為2681萬元。
不過，在王府井的新商業模式大棋盤中，線上渠道只是其一，而線下商品經營和實體店體驗購物模式是全渠道的基礎。
在商品經營上，王府井全力發展聯營模式和單品管理，耕耘自有品牌。今年上半年，該公司 與另一零售巨頭百聯集團聯手一同與香港利豐合作成立合資公司，三者的股權比例分別為40%、40%、20%。不難看出，希望借助利豐旗下360多個自有品 牌優勢，合資公司希望打造自有品牌經營管理，零售終端將直接對接百聯與王府井。
從2013年開始，王府井起步了“去百貨業態”，重點拓展購物中心與奧特萊斯。 2013年，王府井以16億元收購春天百貨，開啟奧特萊斯業態轉型。目前，春天百貨旗下有沈陽和北京兩家奧特萊斯門店，并計劃在最近兩年將再確定3-4個 項目。此外，王府井還通過對廣州、重慶、包頭等多地王府井百貨店面的改造，還將呼和浩特王府井部分樓層調整為“城市中心奧特萊斯”，引入全新商業業態。
不僅如此，王府井還對原有的大體量百貨店和新增綜合百貨項目全面推行了“購物中心化”，增加體驗式業態入店聚客。預計2016年，王府井將有4-5家購物中心開業，分布在西安、鄭州、佛山等地區。
此外，王府井與恒大合資成立購物中心管理公司與商業物業地產公司，雙方以期結合商業物業開發與渠道管理的優勢。汪立亭認為，王府井的戰略轉型有比全渠道零售更寬的概念，包括在商品運營上向深度聯營、自營及自有品牌發展，以及在業態上向購物中心和奧特萊斯進行創新等。
引入合伙人制度
在轟轟烈烈的業務重構過程中，王府井旗下裂變為百貨、購物中心、奧特萊斯、電商四大板塊，原有的管理結構亦在新的業務體系下急劇轉變。
作為“國資隊”商業企業，王府井的市場化改革已箭在弦上。在本月初印發的《關于深化國有企業改革的指導意見》出臺后，王府井集團組織變革與體制機制創新將進入細化和實施階段。
據東嘉生表示，為了讓企業更有活力，王府井決定引入事業合伙人制，讓管理層持有股份。其中，包括調整集團層面職能、業務單元公司化、運營管理區域化。
據21世紀經濟報道記者了解，過去王府井百貨集團組織架構主要由股東大會、董事會、監 事會、董事會辦公室、總裁以及總裁下屬的各分部和各地區門店構成。按照計劃，王府井的新模式之下將給予各業務板塊管理層更多的管理權和決策權。同時，分散 在全國28個城市的47家門店還將實現運營管理區域化，各個門店將按區域劃分形成區域公司分管門店。
在 未進行變革前，王府井董事、監事及高級管理人員等實行年薪制，年薪收入包括基本收入和效益收入兩部分。“引入事業合伙人制度后，管理層將與企業利益緊密捆 綁。”東嘉生表示，“王府井百貨集團對于市場和職業經理人的吸引力勢必提升，這對于沖刺購物中心與奧特萊斯兩大朝陽板塊至關重要。”