日本中小零售企業聯盟CGC

聯商網特約專欄：上周有幸，去參觀了河南省的兩家優秀的零售企業。其實，小蒲對于河南的印象是非常淡薄的，除了知道這里是中國人口第一大省以外，其他的印象并不突出。還好，去之前，正好看了【大敗局】當中對鄭州亞細亞的一段講述，內心對這片商業熱土多了一份期待。這次去河南，主要參觀了許昌市的胖東來和鞏義市的金好來超市。因為一直在海外留學生活，對于國內零售市場的了解甚少，讓小蒲曾經膚淺的認為，這些地方小城市的超市實在沒有什么可以借鑒，發展也不會好哪去。可是，這次實地真真切切的去當地的優秀企業觀察后，才明白，可能有時候，正是這些當地企業，用最踏實淳樸的方式經營超市，才可能出現讓全國超市行業都前去“膜拜”的模范企業。

在河南零售業，有一個叫四方聯采的組織。“四方聯采”的成因是因為一些企業對于經營的危機意識，從而自愿連鎖形成的組織。在日本，也有一家類似的自愿聯盟的零售組織。這個組織龐大的程度讓人驚訝：它有加盟超市企業227家，它的年銷售額在4兆以上，它的自有品牌都是暢銷品卻無人知曉。它就是日本第一大的超市聯盟—CGC聯盟。

CGC是如何形成的?

大約50年前，在日本東京有一家食品超市叫【三德.志春店】，店內有蔬菜、熟食、零食、加工食品等各種食品，在當地是一家非常有人氣的食品超市。當時，這家超市的創始人就是現在CGC的總負責人堀內淳弘的父親堀內寬二。進入上個世紀60年代，日本的超市業態得到了長足的發展，全日本的各種連鎖超市跑馬圈地，形成了非常多的大型零售企業。在這樣的時代背景下，【三德.志春店】的附近，開了一家全國性的大型連鎖超市。堀內慌張中去這家超市視察發現，這家超市的商品基本上比自己店鋪的商品便宜2到3成。并且在這之后，這家大型超市開始給供應商施壓，導致【三德.志春店】沒有好的商品上架。在面臨自己一手建立起來的食品超市，有可能不能繼續經營下去的時候，堀內寬二選擇了與其他9家超市進行聯盟，成立了CGC超市聯盟。到2011年，CGC超市聯盟成為日本的最大的零售聯盟組織，年銷售額竟然超過日本第一大超市企業永旺，達到了4兆2428億日元，加盟店鋪數達到了3705家超市，加盟企業達到了227家。

CGC具體職責是什么?

CGC最大的職責就是商品共同采購和PB商品的協同開發。因為對于地方的小型超市來說，不能像大型零售企業一樣，有很大的采購量。這就在商品采購成本上很難壓低價格，無法和大型超市企業相抗衡。CGC把大家需要的商品進行集中采購，并且進行PB商品的開發，這樣就可以讓這些地方中小型的超市企業也有和大型企業相抗衡的力量。CGC通過多年的發展，想加盟的日本零售企業越來越多。但是，原則上如果不能通過已經加盟的超市企業的全員通過，這個新企業是加盟不進來的。因為，CGC的使命是對抗大型連鎖超市企業，而不是讓中小超市企業進行相互競爭的。

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“可能大家不禁要問，這樣一個由227個公司組成的巨大組織，是如何達成意見統一，而進行協同合作的呢?

1少數服從多數

步調一致的方法非常簡單，就是少數服從多數。因為有227家超市企業的加盟，雖說都是中小零售企業，但是規模還是千差萬別的。所以，各個超市之間意見不統一也是非常正常的事情。正因為如此，CGC組織每年的會議都非常的多，僅總部就達到480回，如果再加上各個區域分部的會議次數，幾乎成了不能統計的數字。比如想要開發一款炸雞翅就會出現地域不同，希望口感進行微調的情況。那么，CGC是如何通過會議解決這些問題的呢?首先在CGC的章程里面，大家共同的認知是【80%=100%】的理論。也就是說，如果任何事情想得到所有人100%的支持，這件事就永遠不可能有進展。所以，只要有80%的加盟企業認可，這件事就會進行推進。并且，因為是自由加盟的組織，即使是總部開發的產品也不強迫所有的超市進行導入。所以，最開始就不參與的超市，CGC也是給予充分的尊重和認可的。

2異體同心

為了讓組織內的社長們有相類似的價值觀和對行業的理解，CGC經常組織會議，把大家聚集到一塊，進行充分的溝通。CGC強調的是，各個超市的出席者是參與會議而不是參加會議。通常在采購一款新商品或開發一款新商品的時候，各個超市負責人在商品企劃階段就會進行參與。在開發過程中的每一個階段，也會詳細的向各個超市進行階段性匯報，以爭取充分得到所有人的理解。CGC希望通過這樣的溝通做到227個超市企業的異體同心。因為，只有227個超市企業真的能夠形成一個整體，才能在各自的區域和大型超市企業進行對抗。另外，因為很多地方超市企業相對信息閉塞，在固定的時間把這些超市的負責人在東京進行集合，可以達到信息共享的效果。正是這些在溝通上的努力，CGC才能發揮現在這樣的效果。

3發揮227名社長力

通常講到商業，日本的企業文化是首先考慮消費者的利益，也就是說能夠為顧客做些什么。而歐美的一些企業可能優先考慮的是股東的利益。在CGC的價值觀中，比起消費者和股東，最先考慮的是加盟企業的利益。當CGC設身處地的站在227個企業考慮問題的時候，這個227個企業的社長也會發出巨大的力量。這些社長對于自己一手締造的商業責任感極強，并且會把在CGC共享的有價值的信息立刻實踐驗證，再在每月一次的CGC首腦會議當中把自己的經驗再次與其他人進行分享。正是這些社長的積極參與，才促使著CGC組織在實際工作當中給予各個公司最落地的支持。

結束語：在今年的2015聯商網風云會上，小蒲有幸成為對話欄目的嘉賓主持，與幾位大佬談論了關于自有商品聯盟的話題。當時我問幾位大佬，是什么原因阻止了國內很少有共同采購的組織呢?當時，樂城的王衛的回答讓我最記憶猶新，他的回答是：第一個原因是人性的問題，這個克服要整個社會努力的，第二各個企業的定位的問題，我們嘗試跟一些企業，我跟有一些企業老板非常好，我們企業放在一起采購一些產品沒有問題，因為我們所處的地域、定位不同，你采購的時候不能形成合力，比如說我要低端，吳總要高端，給一個企業賦予這么多價值的時候，他沒有辦法完成，這跟國內企業參差不齊、定位不同有很多關系。原來一個超市采一個產品是便宜的，當幾家聯合一起采的時候變貴了，國外是合作社的生產，我幾家企業聯合起來直接給合作社下訂單，我們都是等結果的那天人家不好賣我們去收，包括一些小廠家也是，當你幾家企業一合作，他的產量跟不上他就漲價。第三，中國的整個商品沒有第三方標準，我們做自有品牌依靠找一些廠家，用他的QS和他的生產標準作為你的生產標準，客觀的講不是你的生產標準，不過是你換了一個包裝。國內個自有品牌大部分是換了一張皮，國外一個最大的好處，他有第三方的標準機構。對于這個答案，小蒲也無法妄自評價，只是覺得到目前為止，在零售業態中規模既是效益的想法可能已經開始慢慢過時。但是，想要做到既價格合理又食品安全，就需要企業有相當的規模和技術能力，這對于中小零售企業又是很難做到的。可能在不久的未來，國內也會產生一個類似于日本CGC的組織。確實，各自獨立的公司，利益各有不同，想達成一致非常的困難。但是，CGC給了我們很好的啟示就是，無論多么苦難的事情，只要目標一致，多花時間溝通，一定會有一個好的結果。有時，可能答案并沒有想象中那么復雜。

(聯商網特約專欄作者蒲哲)