2012年，紅星美凱龍推出線上紅美商城；涉足家居電商，起步已經不早。

2013年3月，紅美商城更名為星易家；6月，旗下另一定位為品牌特賣的電商平臺“家品會”成立，期望并駕齊驅，實則南轅北轍；雙11期間，紅星美凱龍推廣自家平臺的同時，明令抵制其線下商戶參與廠商天貓雙11促銷，而在2014年，紅星美凱龍卻又戲劇性的進駐天貓平臺開設旗艦店，自營平臺虛弱，終致朝令夕改。

2015年，已是耗時三余載、燒掉數億元，手握兩個長不大又難整合的電商平臺，紅星美凱龍不得不面對線上經營依舊慘淡的現實；舉棋躊躇不定，前路尚難明朗……

一度，家居產品因為高單價和重體驗的特性，被認為是難以實現大規模線上銷售；但是隨著當下消費者網購習慣的培養和O2O模式的探索，從一些相對標準化程度較高的品類開始，主打性價比的網購家居產品正逐步被消費者接受；未來，隨著3D設計、體驗等技術的實用化和新商業模式的出現，阻擋家居電商全面鋪開的壁壘雖然不會消除，但是將日益縮小。家居品類在服裝、3C品類后有望成為電商新的發力點。

中國電子商務研究中心統計結果顯示，在總規模達萬億級的國內家居用品消費市場中，2013年家居行業線上銷售規模僅為700億元，占總量的3.9%；據其預計，到2015年，我國家居產品電子商務規模將達到2050億，相當于2013年規模的3倍，占市場總量的比重也將達到17.5%。無疑，家居品類已經成為電商新寵。

2015年，天貓宣布了針對線下品牌的定向招商計劃，線下家居品牌必然是其招商重點對象；作為線下家居賣場領頭羊的紅星美凱龍，在2013年雙11抵制天貓后，將開始與天貓的又一輪爭奪戰。不論采取怎樣的措施，紅星美凱龍都必然會處在這場爭斗旋渦的中心，在電商上不作為只會被虎口奪食，主動大膽出擊或可趟出一條新路。

作為中國電子商務的翹楚，淘寶/天貓用支付寶創造性的解決了線上支付的信任問題，并培育了國內的電商市場、培養了國人的網購習慣；借助先發優勢和龐大的商家用戶規模，淘寶/天貓在電商領域里贏家通吃、一家獨大。但是，隨著網購滲透率的提升，網購人群數量增速逐年放緩，數量還在快速擴充的平臺商家之間的競爭日益激烈：

A、產品同質化競爭越來越嚴重導致價格戰白熱化，毛利被一再壓低。

B、雖然網店展示空間可以無限大、大數據及數據挖掘促成精準推廣，但是淘寶/天貓平臺的有效展示空間有限：僅僅局限在頁面或搜索結果的前幾頁，平臺搜索和展位推廣費用與日俱增，流量入口爭奪致使邊際交易成本越來越高。

趨高的邊際交易成本和趨低的毛利率將最終造成了平臺商家盈利困局。商家數量增加帶來的規模效應，對于平臺公司來講是規模經濟，但是對于入駐的單個商家來講，過了一定程度后卻是規模不經濟。當淘寶/天貓發展到這個階段，其他電商平臺就有了借助區別于淘寶/天貓的優勢來獲得更低的邊際交易成本和更高的組合價值的可能，從而得以發展壯大：京東借助物流優勢和在3C產品上更高效的運營獲得低于淘寶/天貓商家的邊際交易成本，從而不斷壯大成為綜合電商平臺。

在電商起步較晚的家居行業內，天貓借助已有規模和用戶數量優勢，在家居電商中短期內一家獨大在所難免，但是長久來看，現場體驗難以實現、趨高邊際交易成本等方面的劣勢必然促使其他家居電商平臺/商城崛起，智邑預判，目前家居電商一家獨大的局面未來將會發展成一超多強，天貓家裝館之外，有機會出現2-3家線上交易額在百億至千億級的差異化家居電商開放或自營平臺公司。

雖然家居電商起步比服裝、3C產品晚，但是從B2C到C2B以及目前比較時興的O2O，已有的電商零售模式在家居行業里都能找到案例。

B2C是目前發展較為成熟和成功的模式，天貓家裝館、京東家裝城以及齊家網均是這種模式，一部分標準化程度較高的家居產品已經借助這些面向全國市場的平臺迅速發力；然而傳統品牌不同于線上品牌，礙于線下渠道的價格沖突，線上多為區別于線下的產品或者新品牌、新系列，因此配送安裝等環節不能有效利用現有經銷商渠道。家居C2B是高度信息化的新模式，目前能夠實際大規模應用的還只是少數企業；尚品宅配和索菲亞是依托該模式發展起來的兩家定制化企業，未來定制市場份額將會繼續擴大，但是受制于C2B企業的數量和規模增長。O2O模式在家居電商領域是最近幾年才發展起來，在實際操作中，由于線上線下運作方式和運營思維的差異，企業往往面臨線下上不去、線上下不來的困局，打通線上線下困難重重，目前做的有所起色的也僅有淘品牌起家的美樂樂；目前家居電商常應用的幾種O2O方式有：線下廠商利用線上平臺開展團購活動、線上平臺/廠商開設部分線下體驗店，這兩種方式離真正打通線上線下都還有很長的路要走。

紅星美凱龍的兩個自營電商平臺：星易家和家品會，雖然由不同的團隊運作，在定位上也稍有差異，但是都在試圖采用B2C+O2O的復合模式以期對抗單純B2C的天貓家裝館，而且陷入了相似的困局：價格沖突使得線上B2C業務只能與線下產品相區隔，這樣一來線上就難以利用線下進行產品體驗；O2O業務也僅限于線上單獨開展另外的團購活動為線下引流，無法在產品上打通以形成聯動，另外，在平臺訪問流量難以擴充的情況下，往線下的引流作用必定微乎其微。雖然家品會模仿唯品會的模式，以家居特賣為噱頭做出了一定的業績，但是期貨買賣為主的家居行業不同于現貨買賣的服裝行業，廠商和經銷商一般不會儲備大量的成品庫存，也就不會存在服裝廠商般大規模打折銷售庫存以回籠資金的需求；家居庫存特賣，本身就是個小市場，何以做大？

綜合平臺自不必說，天貓已經用在家居電商里遙遙領先，但是也面臨著產品、品牌極度豐富帶來的平臺管控難題；海量消費評論信息促成的爆款模式使得新品銷售難以突圍，現有的分類、檢索模式也已經難以為消費者提供高效準確的產品選擇支持，造就了無數網購選擇困難戶；另外日益激烈的無序競爭也使得天貓的品牌商生存環境不斷惡化。

而正是以上問題，促成了垂直電商和自營商城的生存空間。家居垂直電商平臺，理論上能夠為消費者提供更專業、細致的家居產品和服務、并以此突圍，但這僅僅是理論，現實中的家居垂直電商平臺，大多模仿天貓，雖然增加家裝設計等服務信息，大多尚未形成差異化的優勢，目前做的較好的僅有齊家網，其通過提供大量可參考的地區家裝公司信息，目前已經形成網上家裝入口的引流優勢；而垂直電商的劣勢方面，目前各平臺大都未能幸免，作為耐用消費品的家居用品，消費者大多為一次性購買，評論、回購概率嚴重偏低，無法形成消費閉環和可參考的有效評論信息積累，消費者粘性無從談起，引流就成為一個無休止的難題，紅星美凱龍的兩個垂直電商平臺無一幸免。

品牌自營商城方面，曾經靠“曲億團”火爆一時的曲美家居，雖然用新品牌“曲妙”解決了線下渠道價格沖突問題，卻沒能走出引流乏力的困境，單品牌團購難有長久的吸引力，加之乏力的產品線更無法形成消費者回購閉環，商城同樣難以形成消費者粘性和二次購買，最終昂貴卻低效的推廣引流足矣把其拖垮；關掉商城、轉投天貓就成了必然選擇。美樂樂雖然能夠通過高效的搜索推廣來引流，開放平臺入駐以提升產品豐富度，但是卻也未能形成消費閉環，對推廣引流的依賴成為其發展的威脅。反觀線上小米官網，除了靠完全扁平的渠道提供極致性價比之外，幾乎從不花錢推廣，完全靠論壇粉絲和雷軍微博來引流，另外3C產品高的迭代更換頻率易于二次購買和形成粘性，小米借此以低成本形成了消費者購買留言評論回購閉環。

國內各家居電商平臺/商城，由于成長路徑不同，因此在家居產業鏈中的參與程度也有較大的差異，開放平臺大多聚焦于服務而較少深入涉及產業鏈，自營平臺/商城大多涉及產業鏈重要環節以獲取相應利潤。

美樂樂幾乎打通了家居產業鏈的上下游，必要的情況下京東家裝城也能夠在分銷和物流環節深度參與；而天貓專注平臺運營，為入駐商戶和消費者提供支持服務來構建優勢。傳統線下賣場紅星美凱龍并不深度涉及家居產業鏈，其價值主要體現在兩個方面：一方面是為家居品牌或渠道商提供良好展示空間及服務，另一方面即是用品牌效應和規模效應集聚消費人群；其核心資源是優質的家居品牌商和賣場，核心能力也體現在提供便捷舒適的家居買賣場所及專業服務，并不涉及實際交易環節，掙的是場地租賃和服務費，而非渠道利潤，因而對上游廠商和下游消費者的控制力較弱。當下環境中的家居電商，天貓之外，單純聚焦平臺運營的電商恐將難有立足之地，在產業鏈中適度涉足重要環節，才能在白熱化的競爭中占據更多的話語權和優勢，當然，這對企業資源能力提出巨大要求，需要謹慎評估。

紅星美凱龍的兩個獨立電商平臺，并未將線下品牌商和大賣場的優勢利用起來，轉而形成線上區別于其他家居電商的產品、價值優勢，同時，在線上網站運營方面也并未能夠通過架構模式設計形成好的引流機制和消費閉環；因而在目前的家居電商格局中，總體并無優勢可言。如何在眾多家居電商競爭者中圍繞戰略定位構筑異質化的競爭優勢從而提升綜合競爭力，成為星易家/家品會突圍的關鍵。

不論如何，線下高端家居大賣場的商業地產重模式始終是紅星美凱龍的戰略核心；可預見的未來，雖然高端家居線上銷售的份額會不斷加大，但是主體還將集中在線下賣場；未來以家居shopping mall模式進行渠道下沉仍將是紅星美凱龍繼續擠占線下市場份額、增加行業集中度的主要策略；而紅星美凱龍自營家居電商平臺，有三方面的作用：

第一，能夠在必然被電商切走的那塊市場蛋糕中，自己再搶回一塊，進而借此做大線上；

第二，電商能覆蓋線下渠道（全國150家大賣場）尚未覆蓋的市場，彌補渠道短板；

第三，借電商之機，用信息化和移動互聯網提升整體經營水平從而更好為商戶和消費者服務。

紅星美凱龍的電商之路，應當適當兼顧以上三個方面。紅星美凱龍線下賣場（包括未來的shopping mall模式）所在區域往往都遠離核心商圈，單純家居產品的業態難以像萬達百貨餐飲業態一般集聚大量的日常消費者，如果電商O2O能夠有較好的成效，對線下的引流作用就會體現出巨大價值。

近期，叫囂了一年多的萬達土豪電商終于露出了真容，意料之外情理之中的是，這一集聚萬達全部電商資源于一身，聯合騰訊、百度兩大巨頭、首輪斥資50億打造的“騰百萬”O2O電商，居然不賣貨，而是徹頭徹尾的服務平臺：線上專注商業信息服務和會員體系建設，線下重金打造智能化接入設備和配套，將來去萬達就可以在手機端預約停車位和餐位、甚至遙控打開客房房門了；萬達O2O模式值得反思，而其集全部電商資源于一點的決心也值得紅星美凱龍借鑒，陣前臨大敵，分兵拒之不如合力突破。

任何商業模式，成功的背后都繞不開價值創新，通過價值創新為客戶提供更契合需求、更具性價比的產品和服務是模式生存的根基。產品方面，在信息高度透明的理性消費時代，只有高性價比的產品才能適銷，電商價格戰的背后是性價比的比拼（而絕不是低價比拼），這也是被運用最多的價值創新方式；服務方面，在以消費者為中心的消費者主權時代，為客戶提供更專業、便捷的輔助服務是價值創新的途徑，基于大數據的搜索優化和推送、免費家裝設計、O2O都是基于這一目的。

由于起步較晚，紅星美凱龍的電商業務走了捷徑，模仿已經發展較為成熟的天貓和唯品會模式，模仿本身就無法產生有區隔度的價值創新。而要走出這一困局，產品方面由于其并不直接參與產業鏈環節，因此提升性價比受制于入駐廠商，如果確實要從這方面進行提升，可以適度考慮涉足產業鏈中部分產品經銷業務以增強應對天貓的競爭力；真正有空間和機會的，是從提升服務來進行價值創新，產品精細分類、專業家居信息提供、便捷的線上線下產品體驗、優質配送安裝服務等，這些方面都有機會從打破消費者妥協的角度進行價值創新。

當紅星美凱龍的電商平臺能夠為消費者提供足夠吸引力的價值時，吸引并留住消費者就不再是難題。

紅星美凱龍家居電商目前的癥結如下：雙平臺運營的紅星美凱龍沒能打通線下線上進而將線下優質廠商賣場資源轉化為線上優勢產品和優質服務，因此其所提供價值不能完全與其他家具電商區分開來進而吸引并留存消費者形成消費閉環和規模效應，導致平臺邊際交易成本高于天貓等其他平臺并處于競爭劣勢地位。構建異質化的競爭優勢并提升綜合競爭力是突圍的唯一路線。

結合上文分析，智邑認為，紅星美凱龍存在從以下方面構筑起異質化競爭優勢進而突圍的可能性：

天貓京東之外，將難再有另外的綜合電商平臺生存的空間，而垂直電商仍有差異化發展空間；家品會終是雞肋，應集聚電商資源、線上統一一個平臺，使用紅星美凱龍品牌；線上適銷高性價比產品，目前線上家居銷售集中在中低端性價比產品的情況下，以品牌背書借高端性價比家居突圍，打破高端家居價格虛高現狀，理清高端家居消費新秩序，并圍繞“高端”衍生其他會員服務以增加消費者粘性和回購；增加“導購”功能，在銷售產品之外，提供專業化高端家居信息服務和線上線下互動體驗環節。

自營極致產品：采用極致單品+眾包模式，抓住消費者的心中潛在的的“木匠情懷”，根據網站會員票選每周限量推出一款消費者適度參與設計的自營極致性價比高端家居產品，以引流和促成二次瀏覽，自營極致單品在線下賣場核心區域展示；

代理經銷產品：由美凱龍獨家代理適量傳統高端品牌全新系列或品牌，完全區分于線下現有產品，切實增加對產業鏈上下游控制力并將性價比做到極致，并在美凱龍實體店開設相應實體體驗店，涉足配送安裝環節，以高端性價比形成消費閉環和消費者粘性；

開放入駐產品：平臺要區分自營經銷和入駐，自營/經銷產品可線上交易，入駐產品不能線上交易，并創新收費模式，入駐接口開放給經銷商而不是品牌商（繞過價格沖突和利潤分配困局），線下所有產品強制由經銷商上線，按點擊量和站內推廣收費（初期需免費），但限制為不能線上交易，僅基于移動端LBS或電腦端IP地址所屬區域為線下賣場引流。

自此，差異化的極致產品服務價值，網站引流、回購、消費閉環，線上線下打通，利益分配，都能夠有較好的解決，需注意的是，自營和代理產品屬于賺吆喝的線下引流角色，不應將其作為核心盈利來源，其通過O2O帶動線下人氣后線下賣場租金收益才是核心主體。

歌詞里矯情道：想說愛你并不是很容易的事，那需要太多的勇氣？但愛戀豈是說說這么簡單。紅星美凱龍的漫漫電商尋愛路，縱是門當戶對卻也需惺惺相惜，即便郎才女貌亦要真情付出，個中大事小情須得仔細謀劃、妥當布置，怎容得想當然與走捷徑。