2015中國超市生鮮食品經營模式研討會10月12日到13日在美麗的山城重慶召開，會上零售大佬和生鮮領域同仁們分享了很多有價值的觀點和心得。會議主辦方之一的永輝超市也派出生鮮高管與大家現場問題互動，期間與會人員參觀了永輝重慶物流配送中心和永輝觀音橋店。第一次參加生鮮方面專題會并且置身永輝物流之中體驗，感覺收獲還是很大的!

永輝以做強生鮮進而帶動店鋪盈利能力的經營策略，已經使其成功的走出福建布局全國，到處攻城略地而少有失手，在資本市場上永輝超市同樣長歌善舞。即便是現在電商“橫行”的情況下，亦然沒有改變其門店客流如梭的紅火景象。在零售市場普遍低迷的情況下永輝卻一路高歌，成了眾多零售企業學習的榜樣。各種傳播渠道例如網站、報紙、自媒體只要帶有“永輝”二字必博得眾人眼球，點擊量居高不下。社會上辦的生鮮培訓班只要有永輝從業經歷的老師招生就一定很火爆。很多永輝超市的經理人只要跳槽便身價倍增。永輝很火已經是一個不爭的事實，甚至火到讓一些企業迷失自我。所以重慶回來想寫點自己的感受，談談自己的看法!

第一，請大家不要神化永輝，更不要迷信永輝生鮮秘訣。

先看永輝超市生鮮經營發展史：

1995年12月成立第一家門店;

2000年7月27日第一家“農改超”生鮮超市屏西店開業，經營定位：全年平價策略;商品以量取利;與大賣場錯位經營;與農貿市場比環境更好價格更實惠;越是逢年過節老百姓的常用品價格越低廉。從屏西店開始永輝找到了自己的經營模式。

2002年第一次嘗試從福建省永泰縣采購瓜類并獲得成功，這是永輝生鮮采購由“坐商”開始發展到“行商”。開始形成產地化采購的雛形。

2007年成立“生鮮營運管理部”正式實現營采分離，也是由成本優勢向成本優勢與經營優勢雙輪快速驅動時代轉變。

2008年組建采購六大分部，實施全國產地采購戰略。建立物流中轉站，對門店每日二次配送，以提高商品質量和競爭力;

2011年至今實現生鮮采購模式轉變，在“直采自營”基礎上不斷實現創新;

……

其實從永輝的生鮮發展歷程中也可以看明白，永輝今天的水平是經過十幾年不斷摸索嘗試的結果，是一次次不斷否定昨天才有了今天驕人的業績。你可能會反駁我，為什么有很多零售企業在經營生鮮上比永輝還早，到現在也沒見得生鮮做的多么優秀。這樣的情況確實存在。有些零售企業生鮮做了很多年仍然沒有起色，也有些歷史上和永輝生鮮經營水平相差不大的企業，后期因為這樣那樣的原因停滯不前了。

那么問題來了，永輝為什么成功了?

首先：永輝的成功不是靠江湖傳言的獨門秘籍。從屏西店開始永輝就樹立做大生鮮來帶動門店的商業策略并一直堅持下來，堅持很重要。很多企業其實走的是生鮮、食品、百貨各品類均衡發展的路子，專注力不夠集中帶來的就是各種投入的不夠和執行上的模糊。堅持以做大生鮮帶動店鋪的經營策略讓永輝成功的在實體店廝殺白熱化的激戰中勝出，現在又在電商攪局的大背景下亦然無法被撼動。

其次，上面如果說永輝選擇對了方向，緊跟其后的在操作層面上永輝是即高瞻遠矚，采購前置，貨采全國，又踏踏實實把生鮮經營中的每一個細節都做到量化和完美。大家手里一定會有很多永輝的生鮮資料，永輝的每一個環節，小到員工的每天的補貨理貨和清潔都有具體的規范。在這一點上永輝人最有發言權，寒冬酷暑日日夜夜的付出其實是很難用文字來描述的。

再次，大家忽略了一點，永輝一直在不斷精進自己的經營，在生鮮經營上每年都會做調整以適應消費群體的變化和要求。內發動力不斷創新真的不是一件簡單的事，擁有持續精進的能力本身就是一種強大的競爭力，這種能力不是來自于我們看到的領導拍板，而是由團隊共同智慧的結晶。

最后是大的家文化、激勵機制和執行力是保證永輝生鮮不斷強大的武器。這些武器不是靠扯破嗓子喊出來的，是腳踏實地干出來的。通過門店的現場標準就能看出永輝文化與實力所在。

好了，永輝生鮮的成功一定是這套組合拳打的漂亮的結果，不是單靠一招或者一式。同樣打好這套組合拳一定要花費時間和資金，做生鮮甚至做零售想走終南捷徑肯定是行不通的，做實與做勢要有機結合，但是做實是根本。

所以我說不要神化永輝，不要迷信永輝生鮮秘訣。你生鮮沒有做好，那就放下自己那顆浮躁的心，從自己企業內部找原因吧!從戰略到政策，從采購到營運，從激勵到監督，從后臺到前場，查擺問題找到解決方案，解決了這些問題就等于你做實了工作，在此基礎上做勢，不成功都難。

第二：迷信永輝生鮮的后遺癥已經顯現

因為業內對永輝的狂熱，所以資訊、培訓、咨詢包括聘請職業經理人，只要帶有永輝字樣就會受到業內熱捧，但是結果呢?資訊看完以后感覺沒有什么用就拋擲腦后。培訓聽完以后沒有后續動作，或者在自己企業沒有實施課堂知識的土壤最后也是沒有改變。聘請永輝經歷的咨詢團隊過來，咨詢團隊為完成合約要求，很難顧及生鮮經營是個系統工程，只為數字漂亮，曇花一現甚至有的曇花不現，從根本上沒有解決問題。聘請職業經理人過來，一個人改變不了企業慣有的做事風格，鮮有聽到永輝出來成功的職業經理人。

說到聘請職業經理人，我想多用點筆墨。上次在湘西一相當規模的企業做調研。期間他們總經理說從永輝聘請過來一位職業經理人做生鮮總監，但是很快離職了。關于離職的原因這位總經理沒有正面回答我這個問題，只是簡單說了大意是沒什么水平，來了就做了果蔬的假底，沒看出來多大水平。但是我想說的是為什么果蔬銷量不好，通過做假底來實現豐滿減少損耗之前怎么沒人提出呢。生鮮沒有什么秘密，就是螞蟻啃骨頭。這也引出來一個聘請職業經理人話題。明明企業是戰略出了問題，偏偏聘請個戰術方面的人才，有的則又情況相反，最后導致一個結果就是經驗零實施和零吸收，最后不歡而散，耗費了企業寶貴的時間。

或許你迷信的不是永輝，或許是其他的優秀企業，同樣也面臨上述的問題，同樣也需要冷靜的去分析對待。

文章結束之時我想再次提醒大家，做好生鮮經營一定是“一把手”工程，一定是系統工程，一定是時間工程，同樣也是金錢工程，最后我們得到也一定是盈利工程和可持續工程。

因為永輝為我們樹立了榜樣，期待你成為第二個永輝!

首先生鮮經營是一門非常細致的活,考驗采購和營運對時令的了解,比如每個月份做什么蔬果,月初要做什么堆,月未要做什么堆,同一個單品,月初的毛利和銷售和月未的都是有很大的差異.

比如6月初,荔枝剛上市時,價格高應該怎么陳列,到了月中,價格逐漸下降,怎么陳列,毛利怎么控制.你怎么能每次比競爭對手提前做價格調整..而前提是要保證在六月水果的銷售里面,荔枝銷量要占比達到多少.這其實都有一些技巧和規范在里面/

    這確實是需要非常專業的人來操作,同時考驗營運人員的是要保證蔬果整體毛利的基礎上.

    另外,我在大潤發任職時,店長常常逼生鮮經副理調價.不允許整體毛利過高.而要的是整個生鮮的銷量.店長又不傻,毛利誰不想要?

   所以在保證銷量的情況下,怎么去要毛利這才是一個真正難解決的問題,而很多人往往忽略這個問題,一個有銷量沒毛利,和有毛利沒銷量的生鮮都是有問題的.怎么權衡和規范才是根本.

   而毛利在哪里,在上貨細節上.在采購手里.在批發市場里.在田間地頭.在營運規范里.