又到了年關，該是超市一年中卯足勁做最后一波沖刺的闖關時刻了。毛利問題往往是這個時期最不愿被人提及的問題，在職業經理人、店面管理者、老板或者投資人之間，就像一把雙刃劍，握在誰手里，都很難刺出去。

今年，淘寶年貨節一頭闖入了春節年貨市場，按照淘寶以及大多電商平臺的習慣營銷手段，價格競爭在所難免，毛利問題更是實體超市噤若寒蟬的雪藏話題。

這里，我無意再涉及實體與電商的毛利、價格之爭，我要談的是實體超市自身長期以來的毛利管理問題，而且我談的角度和案例，在超市經營業務中，可能更宏觀一些，但會涉及到個別職業經理人、超市管理人員人為設置的一些陷阱，希望對超市投資者、經營者提供識別區分的辦法，同時，年關到來，超市備貨、促銷已經拉開帷幕，惟愿對超市經營者和超市老板有些參考價值。

別讓毛利淪為劣幣驅逐良幣的工具

算下來，我涉足零售業已經十多年了，除了那些夫妻店，基本上所有的超市都要聘用一些經營管理人員，這其間就會產生一些經營中人為造成的問題，千奇百怪，尤其是勞資雙方之間貌合神離、互相設防的比較常見。在中國，職業經理人群體一直被企業投資方和企業主詬病，這既有資方緣于文化層次的心態、理念、誠信問題，也有受托管理人投機意識作祟。而毛利問題常常被那些別有用心的經理人作為工具掣肘企業、老板、異見者。

在中國大部分企業，包括零售業，企業主或者投資人最關注的問題是錢、權、人，實際上這三者幾乎涵蓋了企業的所有管理環節，但他們渴望把控的只是表面現象，卻無法介入專業的環節——對超市而言，就是對商品營運體系各環節專業的理解和甄別。由于這些復雜微觀的經營管理問題太瑣碎，所以難以為企業主所洞察。

前年，某超市新來了一個店長，上任后，為了獲取房老板歡心，做了一些瞞天過海、指鹿為馬的事，當然，對于超市營運他的確并不專業，所以每天可干的事就是做一些琢磨人的“政治工作”。這樣經營了一個年度，財務部門提供的年度毛利額比原來的負責人在位時下降了40%多，幾百萬。所以老板突然對毛利率格外敏感，這令他陷入恐慌之中。他于是采取了如下手段：

1、勒令營銷企劃部門停止價格促銷方案的執行，以確保理論的毛利率;

2、為超市管理部門、防損部門、水電管理部門下達所謂的經營管理考核指標，——讓超市部對供應商巧立名目收費，“橫征暴斂”;讓防損部門加大對偷盜、損耗、盤虧的罰款力度;讓水電部門對超市用電過度控制，燈光、加工設備大幅關閉。這些收上來的費用，不做營業外收入單列，全部核算進商品毛利中，借以提高毛利率;

3、停止一些正常的經營費用，在商品采購方面也強令改變采購周期，甚至減少采購頻次，延長補貨周期，只為防止暢銷商品在時段內降低毛利率指標。就這樣絞盡腦汁，犧牲商品周轉率，不惜影響銷售，也要保證達到老板所關注的毛利率數據;

4、改變商品結構，自作聰明提高高毛利商品的采購與陳列占比。不考慮銷售下滑，漠視高庫存帶來的經營虧損風險，強令超市商品部門改變商品結構與商品配置，采購大量貌似高毛利，實則為高庫存、滯銷的商品。

該公司商品部負責人是個曾經在著名大型零售企業擔任過中高級商品營運管理人員的資深超市商品營運行家，有很高的專業素養和良好的職業道德，店長的這些行為自然遭到她的反對。于是，為了掩蓋在這件事上的不良用心和在超市經營方面的無知，這個店長選擇了劣幣驅逐良幣的做法，杜撰、編造同城零售行業的毛利市調結果，把本地超市平均11%毛利率的行業維持水平硬是提高了5個百分點報給老板，對這個商品部負責人大肆詆毀，借老板之手，以本公司超市毛利率低于本地行業平均水平為借口逼使這個超市部經理辭職。

別讓毛利淪為翻手為云覆手為雨的工具

毛利和銷售的獲取，本來是一對可以有機統一的經營環節，但是，就是有一些人把它置于對立面。傳統超市經營中的二八原則，在毛利和銷售額的考量中存在有機的聯系、可循的規律和可以統一的經營策略，比如基于本地市場的商品配置方案，科學的有規律的促銷商品組合規劃方案等，這需要超市商品部門的專業化努力。

但是，企業最容易陷入的陷阱是，職業經理人或者門店管理者往往強調“要銷售別看毛利，要毛利別管銷售”，人為把銷售額和毛利率置于矛盾地位。

1、你關注銷售，他就舍棄毛利，不顧一切沖銷售，常做“賠本賺吆喝”的經營;你擔心毛利，他就放棄一切門店推廣與銷售提升的努力，確保你月底看到“滿意”的毛利率數字;

2、掩蓋經營能力低下、專業不足的真相。老板看經營，很多只看銷售額，這源于兩個方面的問題：

首先是內部經營核算的紛繁復雜，涉及方方面面的會計科目和財務數據，使老板很難經常看到準確、及時的經營數據譬如毛利、純利。同時，很多超市的財務部門都有自己的“會計日”，也就是階段核算截至日，所以老板們在平時看到的數據會是局部的、殘缺的;其次，涉及商品和財務往來與銷售經營的交叉重疊，是超市經營核算和數據分析滯后的重要因素，前臺收銀和后臺系統管理的毛利數據，只是反映即時和時段商品與銷售的孤立表現，也就說，很多的數據是需要根據招商、采購合作經營方式的不同進行沖減、剔除或者增補的，比如經代銷采購模式、自采、租金、倒扣順加等等，甚至還有廠商以及門店自辦的營銷退差與成本平衡，涉及很多商品部與財務部門甚至營銷企劃部門溝通核對、會同核算的問題，并不是后臺一開，全部解決;另外，即便是年度核算，整個年度的經營核算也會產生上下年度過渡期重疊交叉、開辦投資的攤銷設置等等問題。這些問題的存在一般難以避免，這就容易產生漏洞，給作假者預留空間。

第二個問題是對競爭對手的關注。一旦老板拿競爭對手的毛利現狀或者銷售現狀向店長施壓，他可能有很多對策等著你。對于那些外行的投資人、經營者，你一旦聘用不道德的經理人，不管你說什么，他都會在預設的地方等著你。比如，你說競爭店銷售好，他會說因為你太過關注毛利了，你回頭又說毛利低了，他又會說我是按照公司和老板你的方針拉人氣、沖銷售呢!這種現象，尤其在節慶時段非常突出。

別讓毛利淪為不擇手段謀取私利的工具

企業也要留心有的人利用毛利借口達到個人目的的做法。

1、內部考核。有些店長或者相關部門，在制定考核指標時因人而異，屬于“照顧”的對象，他就有很多老板駁不倒的理由可以堂而皇之降低毛利考核指標，反之，又有N多說法逼使你承受根本不靠譜的考核重負，除非你走人，否則就接受這種不公平的“城下之盟”。所以很多經理人、當權者，利用這種手段排斥異己，弄到老板也沒話可說，屢試不爽。

2、用于達成滿足個人分配的指標。一些經理人，老板在啟用他們時為了防范他們專業能力不足、沒責任心，最愛制定銷售指標去約束他們，企圖迫使他們為公司帶來貢獻，而且大多超市都這樣做。我要說的是，這樣孤立的指標是徒勞的，只會使超市經營掉入陷阱。老板為這些人的報酬待遇一般都設定為兩部分，底薪+績效。所謂的績效分配，實際和白送差不多，因為店長或者經理人有很多辦法“完成”這個指標：放棄毛利沖刺銷售、把租賃商戶的銷售充為店面銷售(這一部分是不為超市帶來營業毛利的)、利用卡券銷售、團購銷售重復記錄銷售(這一部分，甚至還重復發生費用、工資和提成)。另外，寅吃卯糧，利用企業一般在春節期間核算兌現的時間與公司財務年度采用公歷計算方式之間的時間差，把下年度元月的銷售提前至當年末，以促使企業兌現合同規定的個人績效獎勵、分紅。

3、用于謀取私利。一到年節，品牌、商家那些業務代表、KA經理們便紛至沓來，很多商品給出讓利誘惑促使門店現款大量訂貨，設置杠桿獎勵與回扣，誘使門店負責人下單。但是這些貨品一般不是暢銷貨，品牌商家要求的一次訂貨量也比較大。雖然他們一般都有一些讓利的比例，但對于規避超市高庫存來說，仍然是個很大風險，因為除了占壓資金，這批商品的退貨一般都成為問題，它和“定制”的概念異曲同工。

2014底，春節前，有個門店店長安排一個親信充當采購經理，一次性訂購600L裝B可樂1000箱、單一品種的蘋果上千箱、沖調禮品不計其數，均為現款購進。問題是，這個品牌的可樂遠不及另一品牌K可樂在本地有市場，而平常該款可樂在這個門店更是一個月銷售才十箱八箱;蘋果看似春節必備水果禮品，但是2014年，蘋果價格比往年翻番 ，一直到2015 年春節還堅挺不下，消費者多轉向其它廉價水果的消費，結果銷售低迷。那些不知其名的沖調、禮品更不用說。春節過后，這幾種商品的采購絕大部分成為庫存積壓的滯銷品。當初店長游說老板借口比平時毛利高幾個點，結果實際的損失不言自明。這其間，除了毛利的借口外，其它因素，我相信店長他們心里比誰都清楚。

那么，怎么規避上述現象呢?

首先，企業決策者要慎用人、用專業的人、用有職業道德的人。這是個老話題，毋庸贅言了。

其次，對超市經營規律和零售市場要經常深入觀察，進行深入的學習和調研。互聯網時代，很多信息數據和行業規律是可以通過多重渠道獲得的。有的老板會以門外漢、沒時間為借口搪塞，但是，你只要舍得必要的投資，培養專業的人員和專業的團隊，自然就會避免受蒙蔽。

第三，在毛利和銷售以及其它經營指標問題上，要找到它們之間有機的聯系，比如傳統的二八原則仍不過時，把銷售和毛利對立起來的做法無疑是荒唐的。

第四，做好規范的采購、補貨管理，使流程臻于完善、科學合理。年節備貨，要充分進行市場、民俗文化調研，摸清商圈范圍輻射群體的消費習慣;要緊緊圍繞行業和本店日常銷售、年節歷史銷售數據進行分析借鑒，做出慎重、足量、合適的采購備貨方案。

第五，不要貪便宜，被廠商蠅頭小利所迷惑，以致造成大面積擠壓、庫存，帶來損失。

第六，進一步調整原有的招商模式和采購運營模式，不要陷入所謂“自有品牌”、“自營率”的誤區，普通中小企業應該增加聯營占比、品牌店中店占比。這樣，會有效避免庫存風險、經營風險，也給品牌廠商一定的發揮空間。

第七，著重培養商品部、采購部、財務部、企劃部商品營運和商品促銷的經營分析、經營核算專業人才，確保在商品配置、商品采購、商品促銷等環節上毛利和銷售同步穩定保持。

第八，注重數據管理設施和技術的投入，使門店商品營運和商品促銷、門店經營數據信息更準確、更及時，促進數據傳輸和數據分析的自動化、即時化、同步化。做到綜合數據、個體數據一目了然，清晰精確。

第九，加強對公司、門店經營考核指標與分配指標的審計和論證，以確保公司或店內各項指標的確立有充分的依據，保證其合理性、真實性、公平性、安全性。

張一夫 2015-12-29