零售業在很大程度上是拼資源的行業，而中小零售擁有的資源相對匱乏，和那些零售巨頭、大型連鎖企業相比，其組織架構和組織管理很簡單，但很難做，因為結果往往是缺乏資源支撐，效益低下。

很多中小零售企業都去學習沃爾瑪、家樂福，但很少去學習這些企業的經營內涵，有的小型零售企業也會去照搬家樂福、沃爾瑪或者臺灣、內地的一些著名連鎖企業的組織結構與運營模式，結果是人力資源成本龐大、機構復雜而辦事效率低下、處處形成矛盾、各個環節崗位“打架”。

在中小型零售企業的組織架構建設和實踐活動中，很難區分金字塔結構和扁平化結構在企業或者門店的優劣，這主要看哪種模式對企業運營尤其是門店運營的效率更高。在中國，家族式投資結構和家族式管理很難避免，所以，在零售業的組織設計建設中過多的是考慮企業和門店權力的分配問題，至于哪種模式，并不為投資人所遵守，這往往也緣于信任缺失。

從企業管理的角度來看，如何解決企業發展和利益沖突的問題，是中小零售企業最難面對的問題。如果投資者或者說股東，同時也是經營者的身份是一致的，那么這兩者之間的利益也會是一致的，投資者利益也就是經營者的利益，當然減少很多矛盾的發生。但是，由于專業和精力的限制，中小企業要考慮把投資和經營管理分離，那么投資者與經營者(被雇用者)、員工三方利益就會不可避免發生沖突，所以投資和經營的矛盾成為企業成敗的關鍵。

所以，中小零售企業、超市門店的組織設計與建設、運營模式的優化是超市商場以及企業成敗的關鍵。

一、簡單、優化的組織架構對門店運營而言既準確又高效

中小零售企業或者超市、大賣場很多是單店運營，即便是連鎖，也不過是區域內寥寥幾家。對于連鎖總部模式不可追捧，不可貪大求洋。這其間需要關注的問題是：

1、準確、清晰的分工和運營脈絡，避免交叉、打架

不管是單一門店或者是小型連鎖，商場、超市管理肯定會存在勞資合作這個問題——也就是說除了員工，超市會聘請相對專業的管理者或者職業經理人負責門店運營管理，以解決專業管理能力不足和精力欠缺的問題。那么這樣的模式一定要立足于企業自身狀況，在確立門店經營定位的基礎上，要以高效率、少環節、重采購、求銷售為原則;在做好投資分析、經營分析、發展規劃的前提下，在經營現狀被充分正視、盈利指標被客觀論證、發展前景被科學預估的基礎上設計合理的、運營成本可以承擔的簡單組織架構和人力資源成本計劃，整個組織管理體系脈絡清晰、結構簡單、成本合理、分工集中嚴明。

2、不要被大企業豪華的體制設計迷了雙眼，建立適合自己的、簡單的、夠用的組織管理結構就行。

比如單店標超和單一的商場，主要的頂端管理崗位設計一個店長、一個商品經理、一個營運經理就足夠。其中店長直接對投資人負責，主抓門店全面工作;商品經理負責商品配置計劃、品類管理、采購、招商、陳列、商品促銷、企劃、信息管理;營運經理負責門店行政后勤、消防防損、人力資源、財務、顧客服務、門店營業現場管理、突發應對等工作。

需要提醒的是：從店長到兩大部門的各個環節，不設副職，最多四級：店長——兩大部門經理——品類主管——商品柜組或者區域領班。品類主管可以合并食品和非食兩個崗位;營運主管可以合并為行政統合和財務兩大部門。另外需要注意的是，兩三家的小型自營連鎖和單店運營要采用營采合一的模式，兩大部門所轄采購招商、品類管理崗位與賣場現場營業管理崗位合崗運營，以追求高效率運營為出發點。

還有一點必須引起中小零售企業的注意：不管以任何組織創新、管理創新的名義進行的人事架構和管理架構的變動與安排，必須要與企業的盈利能力相適應。換句話說，企業利潤要能夠覆蓋其人力資源投入成本和經營成本。因為中小企業沒有太大的戰略縱深和發展空間，額外的成本幾乎無法消化，成本大幅激增可能會使企業被扼殺在成長搖籃。

二、區別分配，合理整合組織架構和資源配置

商場、超市有三個部門一般會引起分工和歸屬的歧義、爭執，——商品采購、企劃促銷、信息收銀。

很多傳統的做法是，采購部、商品部、超市部或者招商部單列，單店直接置于店長掌控之下，有的還歸轄到營運部。企劃、信息也是單列，或者把信息收銀部門歸財務部管轄。

實際上，這樣的做法是缺乏科學依據的，也是權本位爭奪的一種表現，不利于溝通、合作、專業協同。

1、關于采購部、商品部、超市部：我的想法和探索曾經在很多家超市、大賣場嘗試，效果很好，也呈現出它的合理性。這種嘗試是：在單一的或者小型自營連鎖超市設立商品部，統轄商品管理、招商、采購、促銷、陳列、盤點職能與環節。如在單店大賣場，設立超市部、招商部(兼管超市品牌招商與租賃區百貨服裝招商)主管商品管理、招商、采購、促銷、陳列職能。其中采購部職能分解并入商品部或者超市部或招商部。

2、關于營銷企劃。由于超市、大賣場、百貨商場的營銷企劃主要以商品為載體，所以我認為應該把企劃營銷部置于商品部或者超市部、招商部的管轄之下，因為DM商品選擇與組合、節慶活動營銷的規劃與年度營銷計劃，大多基于商品業務部門的職責，營業推廣、門店推廣、陳列分配、品牌與供應商營銷合作，都在商品業務管理部門的掌控之下。只有置企劃部門于商品部門的管轄合作之下，才能實現營銷資源的最佳配置，發揮促銷推廣的最大潛力。與之相對，營運管理部門，商品以外的營運管理智能，主要是做好后勤保障、秩序保障和各項銷售推進服務提供。

3、關于信息管理與收銀。目前信息收銀環節大多是直接至于店長管理、委托財務代管的狀態。應該說，這種管理分工模式是有失專業考量、驢唇不對馬嘴的。加上零售企業的網絡營銷化進程，簡單的歸屬劃分更不科學。合理的分工配置應該是將信息管理部門的功能內部分為信息、收銀即后臺與前臺兩大部分，整體歸于商品部們節制，其中后臺業務與商品部對接管理，收銀業務與營業款管理與財務部門對接。前后臺合并，業務環節分屬兩個部門，不分設獨立部門。因為商品建檔、錄入、供應商合同臺帳、商品臺賬、周期盤點、進銷存管理等等，這些商品部門的業務環節都要通過后臺信息管理系統實現。

三、門店部門權重與管理關系

這個問題提的好大，但它的確經常為門店帶來矛盾，今天我們就簡單闡述一些概念，希望中小超市和零售企業獲得正確的認知。

1、一切以銷售為第一要務，擯棄權本位思維。超市里面沒有誰最重要，只有誰更重要。在超市所有的工作中，銷售是重中之重。一個單店、一個小型零售企業，你不追求銷售你追求什么?過度糾結權力分配，處心積慮的監視與平衡，一天到晚爭風吃醋、文過飾非，這叫不務正業，只會把門店搞跨。所以，一切工作都要圍繞銷售提升而規劃、而設計、而配合。一句話，對中小零售企業來說，無論是組織理念還是日常運營，簡單就是正確，效果就是天理。

2、商品是門店核心，是企業經營的核心。對于一般的零售企業來說，商品才是一切行為的載體，是一切工作的所圍繞的核心。本末倒置在中小零售企業很嚴重，他們把商品部門的工作理解為簡單的采購，致使商品部門處在一種從屬、低下的位置，甚至待遇、分配也低于人事、權力等部門，只有失誤責任的擔當和指責才會想起采購部、商品部。商品配置、陳列布局、招商談判、促銷推廣，處處以店長意志、老板意志為行動依據。這是一種極其不專業和嚴重的專權心理扭曲行為。所以我主張，超市的一切工作和權力分配應以商品部工作內容為基準進行輻射分配管理，在管理權重和利益分配權重上，無疑也要率先向商品業務部門高度傾斜。因為超市的核心營運工作和效益的實現，關鍵的因素都在于商品部門的工作。

3、怎么理解與權衡“三個第一”?

商超受影響于沃爾瑪“顧客永遠是對的”這樣一個理念的影響，提出顧客至上、顧客是上帝、顧客第一的口號。后來作為企業文化建設的需要，又持續出籠“商戶第一”、“員工第一”這些口號。從字面上看，如果你把三者置于孤立的層面，那它就是對立和矛盾的。究竟該怎么做?其實很簡單，就是一個辯證認識的過程。

首先，我們要基于“正義原則”這樣一個底線去理解這個提法，就能找到其間的統一，也就是說，誰也不能跨越法律、凌駕于其它人的利益之上尋求自私、狹隘的“上帝”、“第一”的地位;

其次，商超作為一個三方共同活動的平臺，不要把任何一方主觀置于對立的視角，要樹立雙贏、合作、利益共享的理念，恪守誠信經營原則，通過守護對方合法利益去確立你的行為準則和工作范疇;

最后，我要改變沃爾瑪“顧客永遠是對的”這個說法，至少要丟棄對它的歧義。我們在確保對方合法利益的前提下，也要守護自身利益不被侵犯，一旦被侵犯，我們要有勇氣果斷捍衛自己的權益或者安全利益。如果一個顧客無理取鬧、失去理智傷害到員工身體和生命安全，你商場還有第二選擇嗎?如果一個供應商違反合同供應假冒偽劣商品造成危害你超市還有第二選擇嗎? 當然，與之相對，我們也好不猶豫的捍衛顧客、員工與供應商的權益不被侵犯。

“三個第一”沒有錯，他們之間沒有123之分，關鍵是你怎么去尋找他們之間的統一點，理解、處理他們之間的辯證關系。

四、店長是什么?

店長是一個門店的最高的權利者嗎?相信很多人都會秉持這樣的思維。實際上，無論是單店，還是連鎖門店的店長，你只不過是投資人(或者叫老板、董事會)與整個團隊的溝通橋梁，是整個經營計劃和經營方案落實實施的組織者和保障者，門店安全和員工利益的保護者，當然，你首先也是老板利益的忠誠維護者，但前提是，在法律的框架下，你的行為必須是公平、公正、專業、合理的。所以，店長要的不是權力，是責任和服務。店長可以對專業的領域不懂，但絕對不能插手干預，比如商品、企劃、信息這三塊，專業度高，經驗也是一大要求，對于他們，店長要做的是提供服務，通過數據對比進行審核監督。不要橫加干預，出糗弄拙，還加劇矛盾。

五、老板干什么?

當然，作為門店投資者的老板，不是小股東炒股那樣，只有投資選擇而無經營權力。但是這種經營是通過授權與監控去完成的。老板干什么?審核與監控，追求結果。對結果的追求需要過程的監控的去保障，但是過程監控絕非干涉，即便是不失專業的干預，過多了也會在勞資雙方之間埋下矛盾的種子，也還是會產生消極后果的。老板們可以通過審核、組織論證、數據對比的方式監控經營過程，對未來結果進行清醒、客觀的分析預判，以期適時調整管理層的過錯與偏差，對目標結果實施保障措施。

張一夫 2016-1-3

貼子很不錯。收藏了。支付樓主。

特別喜歡樓主對“顧客永遠是對”這一商業原則的重新定義。這是本人從業以來，遇到的，對該原則最全面及合理的理論闡述。

謝謝！學習了。