購物中心與百貨店，這是兩者運營模式。

理論上，百貨店是輕資產，高復制，經營商品為主要營收方式;購物中心是重資產，低復制，經營地產為主要營收方式。

有一點很反常，百貨店并沒有高復制，連鎖百貨十強的門店基本都在幾十家，極少上百家的;而購物中心也沒有低復制，萬達廣場居然已經上百家，正在營業的萬達廣場109家。

為什么如此?這是傳統零售的定律，第一要素是位置，第二要素也是位置，第三要素還是位置。所以，連鎖百貨難在選址，要求多，競爭又大，難以快速復制;而萬達廣場本來就是個奇跡，抓住了城市改造的機遇，一個萬達廣場就是一個城市中心。

云陽子有必要提醒一下，電商從業者與傳統零售，有一個不同的核心觀點：電商是以內容為王，內容決定流量;傳統零售是以位置為王，位置決定流量。這也是電商平臺與購物中心沖突的本源。

百貨店經營品類雖然很多，但都是實物商品;購物中心除了實物商品，還有很多生活服務商品，比如：餐飲、電玩、電影、美發美甲等。

電商首先對百貨業發起沖擊，百貨業到目前為止是沒有抵抗力的。當然反抗的姿態必須有，而且幾乎類同，增加生活服務商品，轉型為購物中心。(iMall《中國百貨行業發展及預測報告2013-2014》數據顯示，已有17%的傳統百貨公司開始涉足購物中心領域開發運營，而在全國范圍拓展的百貨公司轉型購物中心比例高達42%)。

百貨業轉型購物中心不是避風港，而事實上，電商平臺與購物中心是天然的競爭對手，一個是線下的商業地產公司，一個是線上的商業地產公司。而且都是平臺模式，都是生態鏈經營。電商平臺越強大，實體租金收入就越少。

我簡單講一個案例吧，阿里系與萬達廣場，是典型的競爭對手。目前幾乎沒有合作的可能，除非萬達放棄線上渠道的擴張，或者阿里放棄對實體渠道的擴張。

目前來看，萬達放棄了實物商品電商，而且線下萬達百貨也在大規模關店，這基本意味著放棄與阿里系的直接對抗。

萬達之后重新定位，做了個飛凡網，想整合所有的購物中心，以及進駐品牌商，還有用戶。總之飛凡網是解決購物中心的共性問題，屬于服務電商。

飛凡網很難成功，原因很多，但最核心的是，沒明白自己像個IT軟件公司，而非互聯網公司。這個想清楚得靠悟。飛凡網將來最好的結果，可能就是出售或被人兼并整合。

最后把萬達這個案例，總結歸納一下購物中心將來幾年的發展趨勢。

1、購物中心只有一條路。這條路就是專注做好線下實體，線上被電商平臺整合（或者說合作更好聽）。電商平臺是零售渠道商，又是零售服務商;購物中心只能是零售服務商。高緯度生態對低緯度生態，是有絕對競爭優勢的。從資本角度，投資購物中心應該冷下來，投資回報率會大幅下降。萬達做飛凡網，有價值，但最好的前途還是被收購。這是零售業唯一適用降維攻擊理論的領域。

2、去百貨是萬達最大敗筆。放棄萬達百貨，就是放棄做零售渠道商的權利;百貨業還有春天，但購物中心的冬天就要來了。將來幾年，購物中心要重視新型百貨業態的出現。

3、購物中心的冬天來了。萬達廣場能有100多家，這種示范效應，全國的購物中心和商業綜合體就一定會過剩。除了商業地產的過剩，再加上電商平臺的降維攻擊，購物中心的話語權越來越小，冬天馬上來了。這幾年租金收入上不去，大部分購物中心會經營困難，就業機會自然會減少。

2016年1月5日，阿里CEO張勇召開首次管理者內部會，分享了阿里零售業務升級路線圖。2016年電商四大趨勢之一就是：電子商務的發展將從今天我們淘系最擅長的實物類商品，極大范圍地走向數字類商品、服務類商品。

2016年，購物中心的冬天，真的來了!

2016年，購物中心不再是百貨業的避風港!