這幾天一直思考怎樣寫全渠道，大家能夠更容易理解。本來想寫全渠道的方法論，但想想還是算了，其實好東西是很難傳播的;寫寫實戰案例來描述全渠道，這個也許不錯，但需要花費大量時間;本周定了個計劃，一定要給聯商網寫篇稿子，想來想去還是用一篇文章簡述全渠道實施中的案例，希望更多人能理解。
所謂簡述，主要是廣度，當然也會有高度，關于深度的話，只能蜻蜓點水。本文一切以實戰為主，零售各個領域的案例有時效性，涉及全渠道的操盤運營不會太細節。所以本文適合中高管理層閱讀，包括投資者。
我寫的文章，基本是以實戰為基準，會把自己當藍軍的感覺，就一定會有態度。所以，褒貶會口無遮攔，但一定坦誠，云陽子只希望零售業能帶動中國盡快走出困境。
1、 全渠道的本質是什么
全渠道本質是對中國零售的一場大變革，不僅僅是對實體零售的變革，也是對電商的變革。
用不著懷疑，歷史已多次演繹。
大變革，就是行業的大變局。
大變革，不換思維就換腦袋。
2016年全渠道勢在必行!
2、渠道商為什么要做全渠道
渠道商需要解決一個核心運營問題：如何平衡商品的“大而全”和“少而精”。這對線下渠道商特別重要，對優化商品動銷率、店鋪經營面積、營業人員等都有好處。一個線上的總店(大而全商品)，N個線下的終端門店(盡量少而精商品)，就是最有效率的組合方式，比較完美的解決商品、店鋪、用戶、服務等整體問題。
舉一個超市業態的例子，做一個線上的總店(所有商品)，A個線下的超級大賣場，B個社區超市。社區超市做少而精的、動銷率高的商品，關鍵是圈住用戶，用戶想買更多的商品，可以引導到網上總店購買。
全渠道有一個最大的特點，就是所有終端可以賣一盤貨!
這對提高實體門店坪效、降低門店選址難度、提高人均效率都大有好處。
渠道商必須做全渠道，不然就會被干掉，這符合降維攻擊理論。
天貓如果不涉及全渠道，那就有慢慢被干掉。用阿里CEO張勇的話，就是原有商業模式會被逐步淘汰。
京東、當當、亞馬遜等都是如此!
線下的百貨、超市、專營店也都是如此!
線下渠道商，除了購物中心之外，必須建立購物網站;特別注意一點，用B2B2C平臺模式、還是B2C模式，這是有區別的，技術難度上都不同。
3、全渠道對品牌商的影響
再次回顧一下，全渠道的定義：線上終端與線下終端的融合。從定義能很明顯的看出，目前線上終端與線下終端是不融合的;線上終端是品牌商的，線下終端是加盟商的，兩者經常打架。
舉一個真實的例子，某知名家電品牌，以前只有線下渠道，終端由代理商、經銷商負責;現在有了線上渠道，終端由品牌商直供。特供款讓線下終端苦不堪言，同款同價政策讓線上終端又叫苦連天，因為線下終端經常直接降價，雖然有查價員。結果是逼著幾百家經銷商集體造反，這可能會是家電領域的普遍矛盾。
全渠道對品牌商的影響，最為核心的是加盟分銷體系的變革。這里涉及了線下加盟與線上分銷，實庫與虛庫、促銷與平銷、服務協同、利益分配等運營方式的變革。
另外，快速供應鏈的變革也是重點，這會帶動工業、農業等生產方式的變革。“消費側改革”可以帶動“供給側改革”，這是一味治療中國經濟困境的良藥。
4、購物中心的全渠道
這個領域，目前只有3個競爭對手。
一個萬達，一個阿里，一個微信。
一個線下商業地產，一個線上商業地產，一個萬能的連接神器。
狹義角度來說，全渠道并不是商業模式，而是一種服務方式。但是這種服務方式會導致零售業的大變革，顛覆已有的慣性思維方式，以至于運營方式有非常大的不同。因此，從廣義角度來說，全渠道也是一種商業模式，但其根本還是一種服務方式。
購物中心的全渠道實施，有3個核心服務：一個黏住用戶的工具，一個黏住商品的移動購物平臺，一個移動支付工具。
阿里主要是移動淘寶+移動支付寶，還搞了一個釘釘，一個喵街。
微信是黏住用戶的工具，微信支付是可以和支付寶抗衡的支付工具，另外微店或京東是移動購物平臺。
萬達希望用飛凡卡做為黏住用戶的工具，網上購物平臺目前沒有，旗下的快錢支付做為支付工具。
這本是一場三國殺!
萬達似乎一直在退卻，從百貨到購物中心，再到互聯網金融，但真的退無可退啊!
5、百貨店的全渠道
這個領域，目前沒有一家做的好，非要矮子里拔將軍，就銀泰算一個，素型生活館算一個。其它云陽子眼力有限，還沒發現。
百貨店的全渠道實施，有3個核心標準：大量同款同價的品牌，一個網上移動購物平臺，快速復制連鎖實體店。
按照以上標準，銀泰只要增加大量同款同價的品牌，是可以正式開展全渠道實施;運營重點在招商，特別是高性價比的品牌。從公開發表言論看，銀泰CEO陳曉東對全渠道的理解，最近2個月有不少進步，說明學習能力和反思能力還是不錯的。但要實施成功，那還得看整體運營的操盤水平，目前主要是沒競爭對手，將來銀泰還是不可輕敵。
素型生活館，目前自稱新型百貨店，其實可以叫集合店，也可以叫品類專業店。其模式有擴展性，是可大可小的，幾萬平方多品類百貨化經營是可以的，幾千平方少品類專業店經營也是可以的。百貨業是可以適當借鑒一下，實體店也是需要擴展性的，更方便選址和連鎖擴張。
素型生活館，強在實體連鎖的快速復制，目前又加強了對線上淘品牌(鞋服包為主)的招商，力推同款同價的品牌。線下實體做的不錯，有100多家實體連鎖，但是網上購物平臺做的很垃圾，只能說成長空間還很大。
百貨店要做大，必須走全渠道，空軍和陸軍配合，線上搶占天貓的份額，線下發展實體連鎖或整合。
這本是八國聯軍戰天貓!
阿里收購銀泰，將來意味著阿里還會繼續入股或收購其它百貨店。前提是打贏了才能談合作。
百貨店全渠道的風口已經出現，時間窗最多3年。
6、電器城的全渠道
這個領域，線下代表有2家，國美和蘇寧，線上代表有1家，京東。這也是典型的三國殺!雖然3家都希望成為綜合類目平臺，但3C品類始終是核心。
電器領域有點復雜，品牌商都不太好實施“同款同價”，因為線上實體極少直營店。以家電為例，線下渠道是區域代理商為核心，管理轄區的兩類終端，一個是經銷商的專賣店，一個是蘇寧國美大型連鎖賣場。品牌商是沒有線下直營店，只有線上的直營店。
家電品牌商與代理商經銷商的矛盾很大，很難調和，華帝2015年都發生代理商“造反事件”。大多數家電品牌商都有如此問題，這個領域的加盟連鎖體系是需要好好變革的。
按照原有加盟體系，某些家電品牌也推行過“同款同價”政策。但非常難執行，因為線下經銷商會主動降價，特別是在催款期，貸款壓力期，更加容易降價銷售。
記住一個定律，品牌商的全渠道無法做好，那渠道商的全渠道是難以真正開展的。
蘇寧實施全渠道的同款同價是怎么回事呢?
采用的方式是平銷(平常正價)商品，雙線同款同價;促銷(活動促銷價)商品，活動期雙線同款不同價。
這種方式也不是不可以，但是蘇寧的促銷活動也太多了，實體促銷，蘇寧自營促銷，蘇寧第三方旗艦店促銷。。。。。。而且還有蘇寧包銷采購模式的專供款，搞的消費者很復雜，認為蘇寧在搞“同款同價”的噱頭。
最為可怕的是，電器消費者搞不清蘇寧實體店還是蘇寧易購好，而蘇寧易購又比不上京東，會形成一個整體認知：京東比蘇寧好一些!
從戰略上張近東眼光不錯，從戰術實施上，蘇寧的全渠道實施是不及格的，比如：平銷與促銷的關系沒搞清晰，當然也意味著成長空間很大。阿里入股蘇寧近20%，是財務投資，更是戰略投資，因為全渠道是中國零售進化的唯一之路。
京東的全渠道戰略核心一直在搞京東到家，希望能顛覆京東，寄予厚望。這個項目是可以做大，但時機早了點，而且最應該做的沒做，從京東O2O負責人鄧文卓公開言論分析，2015年京東全渠道一直在試錯。
2016年京東年會，劉強東定了一個火車頭一號項目，新通路事業部，簡單說就是京東做大批發商，給個體戶實體商家供貨。這個路子是對了，定位一號工程是絕對正確的，關注個體戶會加速渠道變革，蘇寧國美2016年會比較麻煩;唯一問題是，格局還不夠高，這不是B2B批發項目，而應該是O2O全渠道項目！應該是O2O全渠道項目！是O2O全渠道項目！重要的事情說3遍。
從目前看電器城全渠道，京東是占據后發優勢的，2016年可以快速開設大量實體終端(包括社區服務站)。能否最終取得勝利，主要看渠道商如何幫助品牌商開展全渠道，這還是一場持久戰。
7、母嬰專業店的全渠道
這個領域，線下代表有2家，孩子王和樂友，線上代表有2家，蘇寧紅孩子、媽媽100。
實體派：孩子王，典型的線下強，線上弱。線下終端不僅僅是實物商品，還有很大的娛樂場，這個黏性值得借鑒;但線上網站完全是小學生水平，這是沒有理解全渠道的用處。這是線下實體做全渠道的典型案例。
中間派：樂友，比較均衡，線下門店幾百家，線上也不弱。但客觀來講，從歷史來看，樂友打戰一直太穩，大戰機出現是需要進行飽和攻擊的;另外一點樂友做的不足，10多年的經營，線上與線下都沒有做到優秀級別。不過，樂友是目前母嬰專營店做全渠道算最好的，還是值得借鑒的。
電商派：紅孩子，剛剛做的組織架構調整，2016年蘇寧紅孩子將再開設50家自營實體店，三年內紅孩子門店預計將達200家。紅孩子目前最大的優勢是網上商城，B2B2C模式，又有自營商品，最合適發展線下連鎖。如果我規劃，三年內紅孩子各類大小門店目標至少2000家，時間窗很重要，3年搞個200家實在太小氣。
以上3家資源實力都很好，是今年做母嬰店全渠道的重點觀察對象。
媽媽100是個失敗案例，但是得重點講講。
媽媽100是合生元旗下公司，2007年開始主做會員營銷，有點像社區;2015年1月媽媽100購物平臺正式成立，用O2O+B2B的創新模式打造母嬰平臺。
媽媽100基礎很好，有2萬多家合生元加盟門店，200多萬活躍會員，IT系統也不錯，至少上百家母嬰品牌。
各類加盟門店統一POS機，對接CRM會員系統，建立APP社交和購物工具，建設派單系統，實現“線上下單，門店送貨”的O2O模式。反正看起來都覺得有水平，包括流程設計，當然是術的層面。
不到一年，媽媽100基本失敗了!最大的原因是O2O實施戰略不對，戰術再好也是無用的，這是法與術的關系。
媽媽100定位是一個渠道平臺，用“線上下單，門店送貨”的O2O模式，就是完全錯誤的方法。“線上下單，門店送貨”，是淘寶京東等網上渠道下單，通過派單系統，通知門店發貨，門店接單后再送貨。
大量SKU商品，別說1萬家門店的設置庫存，就是1OO家門店設置大量商品庫存，也是很難的。
即使是小量商品，只有幾百個SKU，全部放到1萬家門店，采用“線上接單，門店送貨”的模式，也會導致一個巨復雜的運營流程，訂單分配，庫存同步，商品調撥等等難點。
更何況2萬多家都是加盟門店，利益問題，配合問題都是更加難處理的。
總的來說，云陽子認為媽媽100的CEO是沒理解實庫與虛庫的關系，而導致用“線上下單，門店送貨”的O2O模式。
渠道商的O2O全渠道有關庫存的關系，我總結了16字心法分享：“線上是總庫，線下是分庫，實庫不夠貨，虛庫來補充”。
這就是O2O全渠道的魅力，所有終端可以賣一盤貨。
母嬰市場很大，萬億規模，超級多品類，目前沒有真正的強者，一個有想象力的市場。
