過去一年大環境消費疲軟下零售業、電商業、互聯網業紛紛兼并整合抱團取暖，阿里入股蘇寧、京東入股永輝，美團、大眾點評合并，攜程聯姻去哪兒，中國實體零售店幾乎全線單店可同比業績出現下滑，電商從業者也活在水深火熱之中，紛紛感嘆給平臺型電商打工了。雙11的狂歡盛宴下美國股市并不買帳，其實馬云與眾多電商從業者都心知肚明，明知高退貨率及刷單下是虧本買賣還要年年舉辦，無非是做個品牌推廣而已，商家打破頭爭天貓銷售前幾名所讓出的打折利潤無非是把廣告費節省下來讓利給消費者了，這與消費品進入大賣場需要交品牌推廣費有何不同呢?電商要開實體店了，實體企業能不驚慌失措嗎?但顯然實體零售比電商水更深，中國商業發展趨勢將走各何方?

筆者曾在自己公眾號中發文表示中國消費不是疲軟了，而是升級了，中國消費者相比美國、日本等發達國家來說是最弱勢群體，我們的零售業、電商業低成本同質化競爭下無法保證供應商合理的利潤，只能逼供應商犧牲質量降低品質。對于有良心的零售商還能把控質量，對于不法商販就會把劣質產品當成賺錢機會。曾有一個學者撰文說中國已經進入互害模式，養雞的人說不吃雞，只吃豬肉，養豬的人說不吃豬肉，只吃牛肉，養牛的人說不吃牛肉只吃魚，養魚的人說不只魚，只吃蝦，養蝦的人說不吃蝦，只吃蔬菜，種蔬菜的人說不吃別人家的蔬菜，只吃自己種的。這個故事讓我想起來高中讀書時我聽說校門口賣油條的不吃自家的油條，因為曾經半夜有老鼠掉進油鍋里了，而且長年不洗鍋，油不夠了就直接加油，也不換油。

一邊是零售業、電商業、制造業茫然無措，一邊是消費者感嘆無物可吃，無物可用，有錢的就移民或國外采購，沒錢的就上跨境電商采購。長此以往將會出現國家危機，我們的習大大也坐不住了，推出供給側改革，將過剩產能升級轉化為優質供應，并直呼要加強食品安全問題的監管。

面對如此困局我們應該如何來自救?筆者認為只有制造型零售服務業才是中國商業的未來發展趨勢。不要追求走捷徑的平臺戰略，而是要專注于將心注入的每天微改善為顧客提供更好的產品與服務的平臺經營。

制造型零售服務業是碓胤咨詢發明的新行業名詞，它兼有制造業、零售業、服務業三者屬性，其最大特征是產業鏈價值共創型平臺經營，即把“原材料商—制造商—批發商—物流商—零售總部—零售門店—顧客”的協同MD商品供應計劃流程通過“供應商—總部—門店”的最優化合作方式來分擔各自職責，從而同時提高對顧客的服務水平及提供價值，是彼此協作共贏而非零和博弈。符合此特征的企業有豐田汽車、7-Eleven、星巴克、優衣庫、蘋果、華為等企業。

天貓本質上跟萬達一樣是商業地產，我不認為天貓是零售業，京東與亞瑪遜才是零售業，但京東如果平臺無限制擴張也會自掘墳墓。電商行業自建物流體系是提高客戶體驗的最有效措施，這是京東之于天貓、蘇寧的最大優勢，京東前些年蟄伏大建物流倉庫與配送隊伍的戰略的確不錯，雖然輸了支付領域的仗，但贏了物流的仗，阿里雖然聯姻蘇寧，蘇寧也號稱物流倉庫面積要遠大于京東，但蘇寧是BtoB總部到門店的物流，而京東是BtoC配送到消費者的物流，這個競爭壁壘是很難逾越的。雖然蘇寧是我培訓過的客戶，但我也希望這篇文章能送達到蘇寧高層，善意地提醒蘇寧不要深陷平臺電商競爭，而要轉型為制造型零售服務業，精簡品類，不要做大而是要做專做精，提高商品品質與顧客體驗，人的精力是有限的，上帝給馬云送去了支付寶就不會再送微信給它了。

我公眾號上篇原創文章《星巴克：制造型零售服務》中提到大潤發的飛牛網很危險，是因為大潤發的1000家門店對于地大物博的中國根本就不算什么配送中心，而且沒有BtoC的到家物流，連蘇寧7000個門店都只是大海中的一滴水。我本人很喜歡大潤發，老板黃明端做紡織出身，用工業思維活用到零售業，其SOP流程管理制度也是中國本土零售業做得最好的，大潤發的產品價格也比沃爾瑪、家樂福更低，說明大潤發在商品采購上是下了很大功夫的，大潤發無理由退貨制度也深得顧客喜歡，這么好的企業應該學習伊藤洋華堂安心開發原創商品，電商只是其渠道的延伸，為什么要跟天貓、京東、蘇寧競爭搞平臺呢?

前些天在網上買了中歐商學院陳威如教授的《平臺戰略》與《平臺轉型》，比較認同平臺思維，我也是想了解下書中的平臺案例與日本7-Eleven的平臺戰略有何不同。筆者也想補充一下個人的觀點，所謂的平臺并非是莊家一家吃獨食，而是要協助利益相關者獲得平衡且最大化的交易結構價值。中國實體零售業進場費的模式延伸到電商業，目前天貓的電商從業者如果不購買搜索廣告就沒有流量，悲哉?買了搜索廣告的商品就好嗎?百度搜索出來的專治不孕不育的醫院聽說坑了不少無知的老百姓!Google是一家有良心的搜索公司，可惜進不了大陸。有些O2O平臺公司活該倒閉，自己沒有一點實體經營能力弄套軟件就互聯網+了。聽說e袋洗融資好多億了，但如果自身洗衣質量都控制不好如何控制生態鏈上的其他洗衣商?這個案例我們拭目以待!我曾對洗衣業做過專門的研究，無論是福奈特還是象王洗衣顧客投訴率都很高，因為洗衣確實很容易洗出問題，e袋洗在燒錢階段肯定會做好服務，但你能燒十年錢嗎?

以消費者為中心，圍繞消費者構建的價值鏈共創平臺將會消除目前中國零售業、電商業構建的二房東租金模式，而是圍繞消費者展開團隊MD商品開發小組開發出原創的高品質商品，只有通過放心的高品質的商品才能吸引住顧客。日本7-Eleven在90年代就展開了平臺經營戰略，在這個平臺上有三種客戶，一是供應商、一是加盟店，一是真正的顧客，7-11把這種客戶平等對待，加盟店分毛利的55%，7-11分毛利的45%，供應商獲得商品生產的利潤，加盟店不允許退貨(少量雜志書刊可退貨)。7-11與全家、羅森比拼的是原創商品開發力而非營銷促銷手段。想想中國零售業、電商業的供應商有多悲哀吧，零售業、電商業永遠是大爺，賣場促銷員都是廠家派的，商品賣不完都能退貨，有顧客偷盜盤點損失也由供應商承擔，零售店、電商業就沒有一點責任擔當。所以格力、藍月亮自建渠道也是不得以而為之。

其他行業也從來沒有視供應商為客戶，比方我從事的管理咨詢行業，真正尊重咨詢顧問的企業也不多，尊重知識的企業也不多，大家熱衷于聽傳銷般的打激血的營銷或管理大師的課，這種課我經常在飛機場書刊廳里見到，卻舍不得付錢給需要積累十多年專業知識才能才為管理專家的顧問費。

包括中國IT軟件供應商也很少被甲方尊重。并沒有從團隊MD商品開發的角度把IT軟件當成商品開發，導致項目極易失敗，無論是上的SAP、Oracle、用友、金蝶都很少有用得好的。筆者2014年給中海集團(下面有3家上市公司)做BtoB集中采購平臺的流程管理咨詢，聽說他們購買的SAP花了幾千萬近億，是IBM做的咨詢實施，但最后只用了FI,CO財務模塊，最后還是他們內部的一個業務專家帶領下屬中海信息科技公司開發的定制化的業務系統才用得方便。所以后來他們上軟件就知道要請咨詢顧問了，我也獲得了很好的尊重。我想其他上過ERP軟件的公司苦水太多都沒地方倒吧。

中國快餐式文化逼迫原來項目型軟件商都破產了，剩下用友、金蝶產品型公司活下來了，而日本很少有產品型軟件公司，全都是按客戶需求定制開發的項目型公司，所以日本ERP軟件成功率很高，但代價也很大，企業也愿意付費，一個IT軟件公司只要有2-3家長期服務的客戶即可，而中國的IT軟件商好像在賣光盤，最后把自己賣死了，也把客戶坑慘了。所以碓胤咨詢提出的制造型零售服務業不只是針對商品開發要價值鏈共創型經營，包括IT的構建、人事外包、財務外包、物流外包等所有模塊都要與供應商價值共創。實質上一個企業最應善待的就是你的供應商而不是經銷商。

步步高超市曾經在2002年取消過供應商進場費，以要求供應商降低供貨價格，但后來供應商遭其他零售業的抵制而無法降價供貨給步步高，導致步步高當年損失幾百萬，后來逼迫步步高又恢復進場費制度。中國畸形的零售環境劣幣驅逐良幣，逼良為娼，就連沃爾瑪一開始進入中國時執行美國政策不收進場費，后來也入鄉隨俗收進場費了。美國百思買電器進入中國后不收進場費強調顧客體驗，但因產品價高慘敗而歸。出來混終歸要還的，當沃爾瑪、家樂福、百思買敵不過本土零售時，馬云、劉強東站出來了收拾實體零售業了，當天貓、京東、蘇寧、飛牛、云猴網又在低價賣同質化產品進行紅海競爭時，未來的商業模式—制造型零售服務業就會打敗他們。蘇寧也不要害怕京東，經營好線下顧客，京東搶也搶不走。有人說京東的客戶是年輕人，會贏得未來競爭，而蘇寧的顧客都是老人，一旦老人離世沒人買蘇寧的東西了，但要記住，人都會變老的，京東的客戶變老了就是蘇寧線下可以服務的客戶了，線下門店服務老人更有優勢，更何況好多年輕人的家電都是老人給置辦的。今年春晚我最喜歡的就是那首老人與年輕人對唱的歌，人都會老去的，所以對待老人要像當初父母對對待兒童的我們一樣。

日本便利利的競爭是所有商業競爭中最激烈的，遠比家電、超市、餐飲、服裝業競爭激烈，有人說日本只有2家便利店，一家是7-Eleven，一家是其他便利店，但其實7-Eleven在日本有些城市沒有競爭優勢，因為當地有非常強的只做本地化經營的便利店，如北海道Seico Mart，有1049家店，7-11只有881家店，羅森是581家店，全家是58家店。這個案例啟發中國的零售業、電商業，你根本不用慌張，做好自己的產品，轉型為制造型零售服務業，就能打敗行業巨頭。就像我在與蘇寧交流時，其營銷管理總部COO辦公室執行副總裁田睿總說在山西本土的家電零售商蘇寧都打不過他們，他們與消費者粘性非常強，有些顧客只認他們。日本最大家電零售商山田電機應對電商的差異化戰略就是收購一家PC廠商，收購7&i集團下的一家專業專賣店，轉型為制造型零售服務業。

上個月我也給海瀾之家服裝做了一個關于7-Eleven、優衣庫制造型零售業的分享，雖然海瀾之家被胡潤評估品牌價值600億，是中國最值錢的服裝企業，但其運營效率跟7-11、優衣庫相比還差得很遠，其當季度消化率只有XXX(數據保密)，優衣庫是服裝在當季消化率能做到90%，其經營的核心就是假設-驗證的銷售計劃、商品計劃體系，這個體系中國服裝要學習太難了。但海瀾之家也很有憂患意識，在遍尋改良之策。

筆者曾經服務過的用友長伴咨詢(現更名為長伴咨詢，CEO周小軍出身寶潔、萬科、埃森哲咨詢)原CEO就是寶潔原中國區CIO陳東鋒，曾任萬科高級副總裁，現為恒大集團高級副總裁，近期我也與弘章資本的合伙人王培(原沃爾瑪全球副總裁、原阿里巴巴副總裁)共事，寶潔與沃爾瑪也是我一直在潛心學習研究的案例，對于他們著名的品類管理ECR高效消費者響應比較推崇。陳東鋒曾擔任中國連鎖經營協會理事，為推動中國零售業的品類管理做出卓越貢獻。

中國本土零售業看沃爾瑪、家樂福等外資零售不行了，就大呼外資管理模式不行，不適合中國國情，還是中國本土零售業靈活，我非常反對這種觀點，家樂福撤出日、韓市場，沃爾瑪撤出韓國、德國市場并還在日本苦戰，就不代表這些企業的管理模式落后，而是因為零售業本來就是應該因地制宜圍繞消費者變化的行業，日本有7-Eleven，德國有阿爾迪更厲害的零售業，他們都崇尚商品原創開發，日本7-Eleven有60%商品銷售額是原創開發，阿爾迪有90%商品是自有品牌，中國本土零售業的自有品牌率不到5%，中國本土零售業與沃爾瑪、家樂福的差距還非常大，這也是為什么沃爾瑪跟家樂福一直還沒有撤出中國的原因。如果中國本土零售業像日本、韓國那樣強的化，沃爾瑪、家樂福就該撤出中國市場。

寶潔是中國營銷界的黃埔軍校，其管培生制度是高校最受歡迎的，寶潔培養出來的營銷人才遍及中國各大行業。沃爾瑪培養出來的零售人也奔赴在中國零售業的各大戰場。可以說寶潔與沃爾瑪為中國商業做出的貢獻是極為卓越的。這就像IBM是IT技術人才的黃埔軍校，埃森哲是流程管理與IT管理黃埔軍校，美世咨詢是人力資源管理黃埔軍校一樣。

實體零售業說電商業不懂零售是錯誤的，阿里、京東、蘇寧現在有錢了，招了很多沃爾瑪、家樂福的人，電商業說實體業不懂電商倒是真的，因為電商業與實體業最大的差異是IT的投入，電商業是商品未動信息先行，先投巨資搞網站等IT系統投入，而實體店卻舍不得在IT上花錢，信息化失敗率達80%，BI數據分析系統實施失敗率達90%，這是實體零售與電商真正的差距。IT實施的失敗都源于企業戰略管理的失敗。