3月底，有幸參加了一次社區商業新玩法的培訓，樂城超市王衛先生、果多美張云根先生、金好來吳金宏先生、北大陳立平教授和浙江聯華吳敏鋒先生進行了觀點分解。實業家對社區商業的理解，分享了很多干貨！茲予以粗淺的觀點轉發和理解！

一、社區商業市場基礎

1、中國的社區商業服務社區全客群，與日本服務老齡化和少子化有很大客群基礎差別。

過去講社區商業，很長一段時間是因為大賣場不好做，大家都在做社區商業，內核的原因其實大家并未明白透析。

社區商業發展的核心，長期看是社會人口結構變化，短期看是社會供給結構及消費需求的變化！下圖顯示的是我國近百年的人口結構情況，出生率不足、老齡化將是未來數十年中國巨大的挑戰！未來二十年后中國人口可能與日本的現在很像！

日本的社區商業，主要是應對城市老齡化和少子化需求，但我國許多社區商業探討，更多是從距離效率角度來談的，存在著短期定位和長期競爭力培育的問題，與日本現實比較，會有不同定位的描述：

陳立平教授說，去日本考察商品和技術可能不完全重要，最重要的看中國零售的未來！老年人和帶孩子的婦女最需要社區商業內容服務，而年輕人有更多的碎片化購物分流，特別是在現在移動互聯網時代！所以，中國當前的社區商業主體還是服務社區全客層，其中主要還是便利！

2、社區商業一定是要瞄準最需要社區解決需求的客群！當前來看，無法替代的廚房消費是主體！

王衛說，當前的年輕人會在網絡消費少去實體店，這不是時代特質，而是年齡特質，當一個人成年之后，回家和家庭生活一定是主流。所以，社區商業要重點針對家庭的場景消費進行設計，其中市場份額最大的食品，包括零食主食化！

對于商業經營者來說，社區商業的面臨的專業競爭可能不僅僅是一個商品的事情，而是場景爭奪。超市不賣魚，損失的不僅僅是一兩百的銷售，而是顧客一頓飯；超市經營面包，爭奪的不是一個單品，而是顧客的胃！所以，從廚房場景看，廚房相關門類應當齊全。

目前社會上出現很多生鮮店，事實上是廚房場景最明顯的集合,蔬菜+肉+豆制品+雞蛋+調味品+部分魚：

所以，當前的很多社區商業，如果缺乏生鮮商品經營能力，從長期來看，需求下降、競爭分流都會是必然的，生鮮運作能力依然決定未來！

3、優秀的管理不如模式創新，離消費者更近是種商業模式，專業化比貪大求全更適合未來！

當前實體店不行，不是因為規模不大，經濟形式不好，而是模式上抱殘守缺！從零售自身來說，許多公司把加強、提升、優化、改善等詞作為公司運作中的重要內容，不是說這些內容不重要，但時代總是以模式和制度創新超越精益管理。凱馬特倒閉時曾經是全球第二大公司，樂購中國委身華潤時仍有很多價值金礦。所以，全社會的商業總是因一些小公司的模式、制度、技術等創新帶動時代的發展，江山代有才人出！企業要發展，一定不能故步自封，走在別人后面根本沒有成功的機會。

就零售來說，銷售形態變革在綜合化和專業化領域有自己的時代車輪，當下相當長的時段內，購物中心的“綜合化”還需要在相當長的時段內不斷成長、成熟，而專業化領域大有可為！專業和簡單應連接在一起，而對很多公司來說，貪大求全是通病，許多企業有很強的意愿把事情復雜化。學習一家復雜的公司可能容易成功，但學習一家表面簡單的公司容易失敗，因為表面的簡單意味著背后更大的復雜！社區商業需要簡單，簡單到愚蠢的地步，但需要很強大的后臺復雜！

在日常生活用品領域，離消費者更近的社區商業本身就是一種模式方向！所以，專業店、小型化、近距離、生鮮便利是社區商業模式創新的方向！

4、鮮食市場未來大有可為，從家庭的冰鮮到家庭的廚房是場變革！

從品類上講，無疑食品特別是生鮮，是顧客消費頻率最高、量最大的品類，當然供給側的競爭數量和規模也最大，創業要選擇最大的市場、高頻的市場，社區商業同樣也是如此！

就現狀來說，社區生鮮做“簡單的搬貨”&“好品質”當下仍有巨大的空間。過去顧國建先生把生鮮分為“生”和“熟”兩類：

（1） 生的階段是“品質+量大”，所以生鮮折扣店有巨大的市場。

生鮮經營可以加工水平分類從初級到高級的階段，在無需加工的初級商品經營方面，全國營運是無差別的，所以超市生鮮突破，大部分在蔬菜水果上做文章。全國水果店大量增加，一是水果經營產業鏈條的成熟，二與水果的中保質期有較大的關系；而蔬菜目前尚未形成全國性的規模，與蔬菜中葉菜保質期較短有很大的關系，而根莖果實及干貨類要與葉菜類配套經營，葉菜保鮮需要冷鏈投入，與低單價無法形成商業模式匹配，這是全國生鮮經營地域化的重要原因。所以張云根說經營果多美，第一考慮的應該是一個城市的規模，然后才是城市化模式的復制，而不是單店或全國系統性復制！

生鮮的平價和折扣是兩碼事。許多超市的生鮮折扣經常是低質低價，日本的生鮮折扣店更像生鮮領域的奧特萊斯，高品質低價！

（2）熟的階段主要體現是“便捷+品質”滿足，即食市場空間巨大。

在日本老齡化的階段，總食品支出減少但加工食品支出比例增大！包括盒飯、三明治、飯團、加工熟食、料理等類別，日本稱之為“中食”，這是陳立平教授介紹日本超市“熟”類經營的定義，在超市購買食材家里料理的食品叫“內食”，在餐廳、食堂吃到的料理食品的叫“外食”，日本由于老齡化嚴重、小家庭增加、婦女工作比例增加和中央廚房及物流配送技術增加，加上經營界不斷的零售創新，從而推動中食市場的持續發展！在中國，由于飲食習慣中“熱”“新鮮”消費需求，餐飲業始終未能解決中食發展的問題，超市熟類經營多是涼拌、糟鹵、腌制等“久食”類商品，熱食類很難拼過專業小吃，未來可能性也比較小！再加上超市自身在熟類創新上品類奇缺，許多賣場的熟類多是十幾年前的項目，像各種沙拉、炸品、海鮮等新式熟食創新很少！未來，這是風險領域，也是創新的藍海領域，國內許多企業這一方面做得要死不活，如果看到越來越多的年輕人喜歡像全家、7-11的便當、盒飯時，也許該考慮考慮如何強化鮮食經營，包括產品研發和創新能力，包括展示質感和豐富性！真正實現家庭冰箱向家庭廚房的轉換！

二、社區商業期待模式和制度創新

1、抓住消費者品質需求是王道

在任何一個領域的業態成長，都有個從“量”到“質”然后到“個性化”的階段，個性化走向會形成新的主流與非主流分化與循環。圍繞“質量”或“品質”這一關鍵描述，要形成相對系統的支持，顧客在意的不僅僅是價格，核心是品質，這點是生鮮經營的至理名言！

所以樂城定位中產階級，果多美定位新鮮高效率，品質市場是未來！

2、定位差異化仍有未來

樂大嘴零食使用粉色創造了獨特的顧客記憶，但更主要的是樂大嘴的企劃在不斷豐富樂大嘴的卡通形象，樂大嘴的品牌故事。樂大嘴的很多品種在浙江聯華看來品質監管過不了關，但樂大嘴認為風險可控！在合肥，樂大嘴成了休閑食品的代名詞！所以，最近樂城擬定開放加盟，因為品牌定位形成了一定的顧客心智，積累到達了一定厚度！

我們的社區商業，除了商品本身，也需要鮮明的定位符號，顏色、品類、服務還是故事，圍繞便于顧客記憶、形成明顯定位的目標，社區店仍有很大的未來！

3、使用現代工具提升效率

廣州多家餐廳推出的機器人員工曾經讓人驚嘆，零售未來的許多效率需要技術革命予以完成。除了基礎信息系統從PC走向移動時代，更主要的還在于各種基礎業務技術，果多美的自動售賣機、中央廚房、全時的高端加熱機等為破除發展中人的制約提供了全新的生產力！

對于移動互聯網，企業要使用，要合作，就像京東到家，做好了京東和企業都有利益，做不好企業損失不大。而其中最為核心的是技術利用的思考！張云根在全時便利店投入過鮮食加工設備，通過清洗干凈的原料快速加熱，實現對如7-11或全家配送便當的超越！

4、效率本身代表商業邏輯，綜合成本最低是商業模式核心！

在生鮮傳奇，王衛說最主要的盈利方式其實是人員，生鮮傳奇最早配置45人，三卡車貨，目前控制到15人，投入成本90萬，力爭控制到50萬，再思考到35萬，這其中的折舊差異極大！在店鋪設計上，線內標準化，線外一定出租出去，很多門店出租的地方就把租金收回來了！在能耗使用方面，果多美和生鮮傳奇有同樣的思考，現場不能放冷柜，要日清，加大商品周轉效率，為此，需要做的是大量的技術研究，明確管理及工作責任，而不是簡單的舍棄！生鮮傳奇日均銷售3-4萬，背后的許多成本探索更是值得學習！

5、跨界與模式創新

全時便利店這方面探索很多，便利店+洗衣+生鮮，快餐、咖啡、烘焙等等內容結合，業態創新其實不在于怎么組合，而在于營運突破，張云根說，跨界與模式創新不是簡單的要素組合，而是靈魂疊加！社區商業形態創新組合需要的是在合理的人群定位基礎上，通過有效的場景服務并突破營運模式障礙，這才有持續生存的基礎！

生鮮傳奇解決的是廚房場景，全時解決的是商務區便利場景，果多美解決的是水果消費品質，三者都通過小、專業化服務市場，而現在的口碑，可能更主要的是在效率和營運表現面獲得提升，從這些角度，回歸的都是經驗實質！

三、社區商業之操作細節

1、選址是關鍵

社區商業選址方面的說法是，金角銀邊亂肚腸！全時便利店選址的第一階段采用跟隨策略，盯著7-11位置的地方開，分解其銷售！

2、商品是商業主張的產物

社區商業的選品不是減出來的，而是研究顧客生活場景后加出來的，門店的商品力不是加品種，而是精準品種，商品的差異化不是你采購很多顧客不知道的商品，更多是把顧客知道的商品以更高的時效、更低的價格和更好的形式展示出來！所謂新品，是指主要把顧客知道的商品第一時間展示出來，比如網絡爆品、廣告商品等。

品項差異化被很多公司推崇，樂城擇認為，差異化也會帶來顧客陌生，所以生鮮傳奇不太看好進口食品，因為進口食品除了交付效率低，培養顧客認知也需要過程，所以現在大部分進口暢銷品，多是經過市場洗禮后留下的口味商品！任何一個國家的食品口感都有很強的地域性，對中國消費者，進口食品只有日韓相對具有適應性，未來比較好的方式是工藝的引進，而原料的當地化！

生鮮傳奇的選品工作，確定了很多原則，首先是人群定位，滿足中產階級家庭一日三餐的需要！所以樂城最近決定不再做樂先生，因為與顧客一日三餐無關！家庭生活中很重要的角色是孩子，迎合孩子也就贏得了家庭，所以生鮮傳奇用瓢蟲作為門店代表！生鮮傳奇因為定義為中產階級，所以王衛在內部確定了“句號商品”，最低價和最高價，低于最低價的不能做，高于最高價的不能有！

此外，生鮮傳奇還有很多的理念標牌，樂城仍在不斷調整，希望變化到顧客的立場，讓顧客有感，如“你的廚房，我的戰場！”

種種細節值得我們反思：你的經營，有什么樣的商業主張？

3、精準的商品定位與優質商品

因為商業進入品質階段，品質口碑成為目前生鮮傳奇、果多美及金好來共同的選擇，而“品質”的關鍵可能是做出來的，不是口號，更不是“高端”，需要企業價值理念的一致性，生鮮傳奇堅持不打折、句號商品，果多美堅持不品嘗、不挑選和加價率、金好來發現過期罰一千等，這既是商業主張，更是商業實踐！

4、專業化標準化仍是王道

過去我曾經懷疑過零售標四化形成的機械文化桎梏，王衛的講解讓我更加深層次的意識到，零售業需要新的標準化解讀。在基礎工作領域需要標準化和機械化，在服務、創新和時代適應性上，需要靈活性，企業文化需要標準化的T型構架，一些尖端效率應當像T型的豎向，不斷探索，成型以后標準化為橫向！唯一鑒別的標準應當是效率，低效的領域需要標準化和專業化扶正，而低效的標準化需要新的靈活性替代，如此不斷實現四化循環！

而標準化及專業化仍很不簡單，需要大量的工匠性研究！過去即使很小的一家店，也需要幾十天的籌建，而生鮮傳奇7天開業，電線、扣板裝修等完全標準化；2小時完成新店陳列，背后是定品、定數、定架展開的大量配品、貨架件、位置、空間及標價牌標準化研究，開業前可以先打標價，商品整箱歸位，所以不笨不傻的員工15分鐘可以學會，“簡單到愚蠢”的地步不光是口號，更是哲理和系統！

王衛說，“習慣是最大的成本”，我們很多企業習慣了復雜，阿迪確定了15分鐘培訓的規則，所有的新員工，接受15分鐘培訓可以任何崗位開始工作，日本超市聘請只有2小時工作的鐘點工殺魚，背后是對開肚、去鱗、分段、包裝的工作分解，還有水漏和地下管道安裝粉碎機的技術輔助！生鮮上有大量的技術工作，可能在未來生鮮加工中心建設中才能得到解決！

在這方面，金好來的吳金宏先生和王衛先生有爭論，前者建立了金好來培訓學院，對員工培訓力度很大，而后者堅信員工應該不需要培訓，應該可以簡單培訓就能上崗！

5、重營運之道，激勵店長

從管理上，每家企業都強調了重視激勵采購和店長，在談到反腐環節，果多美更是用北京買房公司幫忙月供進行采購激勵，什么是營運，持續提供顧客需要的內容價值是重點，是最核心的營運，而不僅僅是行政管理和業務行政！

四、大系統的社區商業

在培訓交流的過程中，一些大企業也會有這樣的疑問，社區商業是否只能以專業類的形式才能活得更好？大企業如何贏得社區商業的發展機遇！杭州聯華的吳敏鋒先生給予的其實是相對保守性的思考。樂城、果多美和金好來可能是因為沒有歷史包袱，果多美更是攜天圖資本之利放膽發展，而多數零售集團缺乏這樣的靈活性和創新膽量！

但要突破，仍必須探索：

1、核心業務要顧

對于多數以大賣場為主的超市體系，現有門店仍是公司管理的重心主體；基礎業務不能廢止。所謂對傳統業務的重建，應該是對過去業務的解構，能夠整合的整合，需要廢止的廢止，需要提升的提升，需要嫁接新技術的嫁接新技術，而不是簡單的重組！

2、建立新的支持系統

對于社區商業，企業在所有體系圍繞大賣場轉的前提下，需要以創業創新的心態重新建立運作支持系統，因為需要新的營運邏輯，就該需要新的支持力量，包括組織、人才、心態等各個方面的創造創新！

生鮮傳奇從一開始就不是考慮的一家店，而是要高密度、標準化的大量開店。所以建立了生鮮加工中心，這與大企業的能力應當是一致的！

3、用全新創業的心態起步

對于社區商業，我們現在還不能做太多的判斷，上佳此前也做了很多的比較和探討，外資大賣場像家樂福的EASY、麥德龍的合麥家，還有如華潤的樂購EXPRESS、蘇果SGlife等等，可能多多少少都有大賣場的影子，用大賣場濃縮思維做社區店，可能還是很難，單純的專業店可能也并不屑，但從事物發展的本質來說，社區商業如百貨跨進購物中心，超市經營便利店一樣，仍是另一個邊界的事情，我們覺得需要用全新的創業心態起步，可能經營上，需要“新人”！

五、結尾

兩天的課，實業家的領悟總有很多干貨，哲理性也很強。會場休息時間，我們曾經與一些規模企業的同行聊天，大家感悟有很大的差別！有一種觀點會認為，可能樂城、廚鮮生等并未體會到規模企業的難處，這讓我想起了很多電影、電視劇中，大戶對待新生者的態度，從10年聽說紅府超市的王衛到現在的樂城王衛，我看到最大的是求變者的成長。所以，我相信樂城們未來一定會成長，在社區商業探索領域一定會成長成領先者！如同王衛自己所說：我們所以成功，因為我們敢于試錯！

社區商業，今天還在探索其，上述觀點放入任何一個企業的實際人才、技術、規模和管理環境中都有待商榷，我們只是作為一種新的傳達，結合自身的實際，正確理解，用于嘗試，可能這才是我們希望的分享之效！