商業地產成功運營操盤：八大注意
一個成功商業地產項目在開發與運營時，有沒有什么清晰的脈絡可尋？相信對于時下國內隨著城市化進程的推進，商業地產的開發不會就此停下腳步來，即我們在開發一個商業地產項目時如何清晰嚴謹地把握項目的運作方式和節點，它們之間有沒有一種規律或一定的順序，本文結合筆者多年商業地產操盤經驗，試著展開探討一下。
一、地段屬性。
無論是項目職業經理人操盤手還是優質的品牌拓展或租戶，我們在項目規劃與定位階段時都必須要首先考慮項目所處的地段屬性，因為，它決定了項目的總體方向。
地段屬性的決定因素
所謂地段屬性，是指消費者或客戶在潛意識中認同的項目的地理位置，由兩種因素決定：
歷史形成。每個商業都有一個產生、發展、消亡的過程。歷史屬性是人們活動的綜合反映，如果人們習慣于在某個地塊經商，這個地塊就可能成為一個商業中心。
可見，人們的活動塑造了地塊的潛在價值。因此，在項目工作中，我們要深刻認識地塊的歷史背景，挖掘人們在其背后潛藏的們心理認知、價值觀念以及生活方式等。
廣告灌輸。隨著廣告媒體的逐步豐富，人們已經摒棄了粗放性項目推廣方式和廣告運作模式，廣告灌輸不知不覺地凝聚著人們的注意力，使他們最終形成對某一地段的共同認可。
在項目分析的過程中，我們要辯證地看待地段屬性，既要尊重歷史，又要尋求突破，促進二者的有機結合。不要被歷史的嚴格性所限制，而應該積極地尋找突破點，努力挖掘地段潛在的屬性。
分析地段屬性的注意事項
第一，順應消費者或商戶的思維。消費者都有一定的購物習慣，他們習慣于到固定的地點消費，而不習慣到新的地方消費。因此，如果在原本不是商業地塊的位置開發項目，消費者很難從心理上買賬，這時就要經歷痛苦而漫長的養市期。
開發商需要通過廣告灌輸等各種渠道來扭轉人們對市場不利的看法，使他們逐漸接納、認可。因此，開發商在規劃商業前，一定要深刻認識地段的天然屬性。
第二，地段屬性存在一定盲點。即使在成熟、生意興隆的商圈內，也可能存在一個點很難撬動，這個點就是商業盲點。這一盲點不是絕對的，與其說是地理位置上的，不如說是心理上的。人們之所以對它產生心理障礙，可能是因為前期商業在定位、運作環節甚至建筑層面的失敗，導致人們降低了對它的認可感。
此時，開發商需要進行透徹的市場分析，深刻地把握該地段各方面的實質情況，包括定位、客群等，發掘導致商業衰落的原因，繼而對癥下藥，尋找突破點，重新打開局面。
第三，注重未來而不僅僅是現在的發展可行性。在分析地段屬性時，尤其是在新城區開發項目時，一定要結合城市未來的發展規劃，突破傳統的商圈思維，在看似不可行的地段上找到開發點。
總而言之，在分析地段時要兼具突破性、忍耐力、遠見性以及對未來的總體把控，不管在何處選址，都要首先考慮其地段屬性及業態配置。
二、交通便利性。
商業和交通就像魚和水一樣不可分割。與不發達地區相比，發達地區的重要優勢就是交通便利。在分析具體項目時，我們也要重視交通的便利性。
地段屬性為交通便利性提供了基礎。每個地塊的交通都是已經定位的，通過對交通便利性的分析，可以很容易地判斷出商業是否能夠興盛繁榮。
因此，在開發項目時要關注交通的方方面面，包括公路、鐵路、公交、機場、港口等所有物流運輸的集合地，這些都是人流到達的最便利的地方。
人流量是衡量市場消費力的重要指標，商業價值的實現最終要依靠消費者的人流或者車流。因此，在進行商業規劃時，要方便更多人流、車流經過，為商業帶來推動力。很多項目盡管規模體量大、硬件設施高端，如果地理位置不好，一樣會導致客流的達到量嚴重不足。
交通能反映顧客到達商業區的方便程度。商業的發展需要車水馬龍，便利的交通帶來的大量人流在很大層面上帶來商機。如果解決了交通問題，直接把商業與人流銜接起來，商業就能取得較大成功，相反，交通不便則是商業規劃中的硬傷。
三、規模體量。
在建立新的商業之前，開發商要考慮項目規模體量的大小。在一定層面上，規模體量越大越大越好，但在另一種層面上，規模體量只要適當就好。
分析規模體量的注意事項
第一，規模出效益。追求規模的目的往往是掌控市場，獲得市場的壟斷效益。如果沒有足夠大的體量，很難在市場上占據主導地位，這是開發商追求商業規模的內在驅動力。
第二，注意規模的邊際效益。從競爭的角度看，體量大的商業對商圈客流的拉動力通常要強于體量小的商業，但這并非定律。在追求規模的同時，一定要注意規模的邊際效益。
因為每個市場都有一個限制量，它的消化吸收能力有限，如果項目的規模體量過大，就會造成市場供應量不足，增加商鋪的空置量，此時只能用別的業態填充，這必然會打破原來的規劃和定位，使商業失去特色。
第三，考慮經營的風險和資金的壓力。一旦規模體量超越了市場的容限范圍和企業的實際承受能力，就會導致市場消化不了。此時就要考慮細分市場，這是解決商業規模偏大的唯一途徑。通過填充其他業態，增強業態的關聯度、客群的拉動力、客群的互動和商業的互動。
第四，商業規模可以超越現有體量，但是要注意控制風險。控制的基礎是尋找市場的支撐量、市場的容量和認同度之間的綜合點。在進行這方面工作時，開發商一定要小心謹慎，不能迷失于虛榮心態，要看到市場的復雜性和危險性，進行實實在在的調研分析，多加論證，把規模體量控制在市場和商業可承受的范圍之內。
四、動線與布局。
合理的商業動線及業態布局是促進項目成功的重要因素。動線。所謂動線，是指顧客到達商業網點的便利性。好的動線可以使顧客進入賣場后能很順利地到達每一個商業分布點，這需要完善的配套設施。
布局。布局的設計要符合人流的動向，使顧客在進入賣場后有舒展的活動空間，因而，賣場的通道要足夠長，并保持通暢。
分析動線與布局的注意事項
第一，根據市場需求設計商鋪的面積和規格數量。不同的業態對商鋪的規模、面積有不同的要求。例如，對于輕餐甜品類，十多平方米的面積可能就足夠了，而對于特色餐飲，則要有三百平方米左右的店鋪。
第二，考慮主通道和輔通道的寬度。這一數據要根據城市級別、商場的檔次和客流量綜合考慮。不同檔次和不同業態的商業對主輔通道的寬度要求也不一樣。
主輔通道不能太寬，否則可能使賣場顯得太空曠，喪失商業氛圍，帶來公攤面積的增加和有效面積的減少，降低空間的整體使用率。現有的新型市場在動線設計中多采用環形通道，使客戶在購物時的交通四通八達，沒有死角，從而營造出良好的商業氛圍。
第三，商業氛圍對業態布局而言十分重要。商業氛圍的重要性體現在細節上。例如，商鋪的天花板是什么樣的，地下通道是什么樣的，吊旗是什么樣，怎樣放置導視系統等，它們是布局的微觀體現，能夠營造出不同的商業氛圍。在沒有人流到達或人流較小的時候，要學會營造氛圍，把商業街做出特色。切忌使商場寬闊空蕩、一覽無遺。
因此，在進行商業分析尤其是進行典型性調研分析的時候，開發商要對項目的動線和布局進行初步考量，這是項目定位前的一項重要工作。
五、硬件配置。
項目的總體形象和風格能讓人們產生一個深刻的認知。在項目配置方面，商鋪的硬件配置與其屬性相關聯，例如一家百貨店與一個超市相比，在燈光、地面、電梯消防等硬件配置方面都會所有不同。
硬件性指的是建筑物本身的功能性以及展示性，它是項目的名片，起著重要的推廣作用。因此，在進行項目的硬件配置前，要首先了解競爭對手的硬件配置，在這方面制造優勢。
分析硬件配置的注意事項
第一，重視硬件配置的展示性功能。隨著商業的迅速發展，戶外廣告宣傳板、廣告位越來越多，它們和傳統的展示性有所不同。比較分析，定位較高的商場在戶外往往不設廣告位，而傳統商場不僅要設廣告位，還要把它們設置得非常精美，更早之前的老式商業也有廣告位，但十分雜亂。
從表面上看，這是硬件設置的展示性功能在發生變化，事實上，這反映的是審美藝術和人們在消費需求方面的品味在不斷提升。
第二，合適的才是最好的。在硬件配置方面，不能太死板，不能太拘泥于一種形式，也不用過于追求高端。只有硬件配置適合自己，才能有效地傳遞出自己的信息。例如，盡管高端的商場不設廣告位，但其高度藝術化的造型往往起著無聲的解讀作用。
六、商圈和競爭。
商圈與競爭是動態的因素，它們是商業定位分析的核心與重點。有商圈沒競爭的商業是不存在的，而有競爭沒商圈的商業也是不存在的，這二者是密不可分的。
所謂商圈，是指以商業體量為中心，以到達常規商戶的距離為半徑的核心商業區域。商圈的大小能反映業態的影響力即輻射力，開發商在進行商圈分析的時候，一定要估算商業的總量，并把相關業態和不相關業態分開，找到符合自身定位的消費客群，考慮所處地段的交通便利性。
具體流程是：首先，對沿街、周邊的市場進行定量調研，匯總統計數據；其次，對相關業態進行細分；再次，對比要建商鋪的面積與商圈現量，對比要建業態的零售總額與商圈內的銷售總額；最后，根據兩個比值進行整體分析，確定要建商業的可控空間。只有進行了這一分析，才能把握競爭對手、消費者客群和經營客群的實際情況。
分析商圈和競爭的注意事項
第一，不能用純粹的地理觀念分析商圈。對于有的商業來說，其客群已經輻射到了別的城市，例如，北京的雅寶路市場所面對的是一個國際化的商圈。
第二，以動態的眼光全面地看待問題。客戶經營群、經營環境在不斷發生變化，這些會影響到客戶的購買力，因此，要以動態的眼光全面地看待問題。
第三，分析商圈內可支撐的商業面積。在競爭層面上，在確定項目的規模體量之前，要把握核心商圈的商戶總數以及商戶經營總面積，分析項目與市場供應量之間的比差額，它是確定項目規模體量的基礎，也是分析商圈的重點。
第四，既要重視市場調研數據，又要考慮相關的競爭因素。包括競爭商業的經營風格、客層等問題。商圈分析的核心便是在分析每個商業業態的過程中，找準它們的弱勢和強勢，避其鋒芒，選擇有利于自己的錯位優勢，形成特色。
需要注意的是，在尋找錯位時，不是與別人錯位，而是相互之間要找好錯位，才能把握好各自的生存空間。
七、經營客群和消費客群。
經營客群和消費客群的概念
經營客群和消費客群是所有商戶都要面對的兩個客群，它們是供求關系的兩方，前者是供應方，后者是需求方。消費客群的需求大小決定商業能否盈利。如果消費客群不足，經營客群將無法實現盈利目標。
分析經營客群和消費客群的注意事項
第一，甄別有效需求人口量。如果客群的需求與商鋪的定位無法有效對接，這些客戶便是無效客流。造成這種無效的原因不在于客戶，而在于定位，因為客戶的需求是客觀存在的。因此，一旦出現無效客流，要首先反思自己的經營定位是否存在問題。
第二，實現品牌定位和客群消費定位的對接。經營客群的核心點是品牌，經營的產品決定了其市場定位，因此必須實現品牌定位和客群消費定位的對接。需要明白一點，大品牌并不是在所有的商鋪中都能銷售得很好，因為不同商鋪面對的客群不一樣。
第三，考慮商戶的認同度。開發商在招商時，既要考慮自己的運作模式和業態定位，還要考慮商戶的認同度。只有經營商戶認為自己的產品適合在商鋪中銷售，才會提供商品。如果對自己的定位不準確，一味追求高端品牌，就會遇到瓶頸。
因此，專業的招商經營管理團隊一定要清醒地感知、分析市場需求，在前期下足功夫做好客群分析和品牌分析，才能做到運籌帷幄之中，決勝千里之外。
八、時機與趨勢。
對一個商業項目來說，從開發、拿地到規劃設計、建設，再到招商甚至開業，往往需要一年半至兩年甚至更長的周期。其間，可能遇到市場、政策等方面的變化，因此，要以動態的眼光看問題。
分析時機與趨勢的注意事項
第一，把握好入市時機。很多城市綜合體開發、運營失敗的重要原因之一，就是盡管它們選擇入市的時機在當時不錯，卻沒有看到之后可能發生的變化。所以，要順應大的發展方向把握時機與趨勢。
近年來，商業地產的發展進入了一個相對平穩的階段，但其中也暗含著危機。由于業內競爭逐漸激烈，加上城市化發展太快帶來的客流支撐不足，商業的運作經營必然遇到阻礙。這時，開發商更要控制業態的規模體量，根據自己的開發周期選準入市期，使商業在可控范圍內有效運營。
在最初開發商業時，雖然不能保證新的商業在別的時間、別的地點不會進來，但可以分析市場中整體業態競爭的發展趨勢。
第二，適度控制開發節奏。一方面要控制好體量，另一方面要控制好時間，做好對抗風險的準備。
