低成本，高流量，理論上很好的自有品牌為何現實處境艱難？
——商超自有品牌的生存之道
商超自有品牌商品（又稱貼牌商品）是商超連鎖在發展壯大后，通過代工貼牌等方式，利用自有渠道銷售的商品。沃爾瑪、家樂福、華潤萬家等大部分商超都曾推出大量自有品牌和自有商品。如沃爾瑪的“惠宜”、“明庭”、“簡適”；家樂福的“福斯萊”；華潤萬家的“簡約組合”、“潤之家”、“家之選”、“VICTOR”(服裝)、“家•足跡”(一站式男/女/童鞋品專區)等。此外，還有以商超品牌直接命名的“樂購”、”家樂福“、“卜蜂蓮花”等大量商品。
業內專家曾總結自有品牌理論上有“八大優勢”：可免去超市高額“入場費”；訂單量大；產品周轉快；可節省品牌廣告宣傳費、駐店銷售人員支出和物流成本；產品與技術升級快；退換貨比率低等。
減少了渠道費、廣告費和進場費等“苛捐雜稅”，自有品牌商品的價格、利潤優勢顯而易見。但理論上行得通的優勢在實際中卻面臨種種尷尬，銷售不溫不火。
原因何在？
一、消費者選擇商品的原理：品類思考，品牌表達
消費者選擇商品時，首先是思考選擇什么品類——我要買瓶洗發水；然后再通過品牌表達——海飛絲或者是清揚……
在同一品類中，消費者大多會選擇品類中的專家品牌或者是強勢品牌。如：可樂，選擇可口可樂或者是百事可樂，而非SAM’S COLA（山姆的選擇可樂）——盡管它價格更低，并宣稱口感更好。
同樣是購買橙汁，消費者會選擇匯源，而非“惠宜”。
也就是說，當品類中已經出現強勢品牌時，商超自有品牌就缺乏選擇理由。
二、品牌過度延伸
還是以沃爾瑪旗下另一個自有品牌“惠宜”（“Great Value”）來說。
在沃爾瑪超市中，帶有“惠宜”品牌的有如下商品：可樂、卷紙、乳酸菌鈣奶、垃圾袋、果凍、面粉、水杯、瓜子、抹布、紅棗、手套、花生、除濕劑、牛肉干、固體芳香劑、餅干、牙簽、橙汁、洗衣機清潔劑、啤酒……
你能想象這些商品同在一個購物車中的情景嗎？
消費者左手持惠宜垃圾袋，右手持惠宜果凍；或者左右洗衣機清潔劑，右手拿著惠宜啤酒？這是一種怎樣怪誕的消費體驗！
沃爾瑪使用惠宜這個品牌延伸了太多的品類，覆蓋了太多的商品，失去了專家品牌的力量，而且其覆蓋商品中絕大多數品類中都已經有了專家或強勢品牌：果凍當然選喜之郎；卷紙有心相印、潔柔；乳酸菌飲料有養樂多；瓜子有洽洽；啤酒就更不用說了，百威、青島、雪花……各種不同特點的品牌競爭激烈。
消費者會如何選擇自不待言。
三、消費者要的是“超值”而非“低價”
商超自有商品的一大特點是低價。
相比品類產品，商超自有商品的價格基本都會低10%-30%，甚至更低。
但低價是否就是更好？
要知道，消費者購買商品時，消費行為動機并非以價格為第一要素。低價并不等于“超值”。
大部分商超自有商品陷入了同質化競爭，同樣的生產廠家，同樣的產品，同樣的品質……
僅靠更低的價格，并不能俘獲消費者的芳心，還需要依靠差異化，來深度挖掘商品的“價值”。
以超市最常見的衛生紙為例。
清風原木純品系列提出了“原木”的概念。原木，意味著更安全，更健康，在消費者心目中占據了“更安全更健康的衛生紙”這一概念。
而潔柔則提出了“柔韌”、“濕水不爛”、“縮水更柔滑”的口號。針對消費者“衛生紙不夠柔韌”、“見水容易破”等消費痛點進行宣傳，也取得了不錯的市場表現。
而大部分商超自有品牌的衛生紙的特點僅僅只是低價、便宜，自然難以打動消費者。
四、商超只是售賣渠道，并非生產企業
在消費者的認知中，商超是一個商店，售賣各種產品，是一個銷售的平臺，而非生產企業。以商超品牌直接命名的產品并不能直接打動消費者。
國美和蘇寧是電器連鎖銷售商，售賣格力、美的、海爾等各種品牌家電。試想一下，如果他們推出“國美牌”冰箱或者“蘇寧牌”空調會是什么結果？
商超自有品牌商品應如何應對種種困局呢？
根據以上分析，七謀提出如下觀點：
1、 選擇品類中沒有強勢品牌的品類。
如：惠宜新疆紅棗曾銷售火爆。那是
因為在其商超產品體系中，包裝類新疆紅棗缺乏強勢品牌。
從數據上看，商超自有品牌商品銷售表現較好的產品基本都是如此。
2、 選擇品類勢能剛剛爆發的品類。
如曾一度紅火的焦糖瓜子、山核桃瓜子等。品類勢能剛剛爆發，市場同樣缺乏強有力競爭對手，及時推出產品，也會取得較好的市場表現。
3、 選擇單品牌運作單品類。
避免使用商超品牌直接作為商品品牌，避免單一品牌過度延伸。推出新品牌，采用單品牌運作單品類的方式，利用商超自身渠道優勢，遵循以上兩點，在品類中打造新的強勢品牌。這才是商超自有品牌的良性發展之路。
總體而言，商超自有品牌有其自身獨特優勢，利用優勢，遵循商業規律運作，相信商超自有品牌會發展更好，在商超商品中占據更重要的一席之地。
