2015年5月1日

又是一年過，又是“重頭再來”。只不過換崗位了，從做標超到做便利店，從做門店到坐總部。接下的路一定不輕松。

到了新的崗位，也遇到了新的挑戰。遇到了新的領導，也就有新的管理風格。接下來的挑戰就非常關鍵。首先就給了個“下馬威”，車站店的銷售下跌非常嚴重。上級要我拿出整改方案。所以，只能是犧牲自己的休息時間，要對該門店進行多方面的診斷。昨天晚上19點到20點我在車站店外觀察了一個小時。發現原先我的想法是錯的，以為晚上的店招不顯眼。但經過實際觀察后，發現由于自己的店招是白底的，所以比競爭對手的綠底更加的顯眼。而且在這一個小時內，進本店的顧客數明顯多過對手近一倍。而原先以為的問題所在并非真正的問題所在。看來還要在其他的地方下功夫。

但上級又要我盡快整理好對店長的培訓方案。我只能拿出以前在“勝業”做的PPT先來應對一下，關鍵是不知道下面是一個什么樣的情況。所以要做好兩手準備。一是理論基礎培訓，二是中級技巧培訓了。

是的。

謝謝關注

2016年5月5日

日志斷了兩天。好久沒有投入工作的感覺。這幾天的精力投入，讓回家后的我，感覺到了久違的疲憊。就是在六加三的時候，也不曾感覺到的疲憊。或許是當時只是投入體力，而在這里需要投入100的精力。

這兩天分別給所有門店的店長開會，感覺就是亂。不但是執行力亂，制度亂，流程亂，甚至開會的過程都是亂的。這讓我又看到了曾經的問題，當上級領導提出一個說頭的時候，下級習慣性的提出了很多不可行的意見。經歷過的，都知道，不是不可行。里面絕大部分都是不愿意去做。

而營運的負責人Q總，能力強，理論水平有限。但對我而言，他的能力正好是我的短板。而我的長項也是Q總的短板。希望他有足夠的包容度，這樣我們的配合就恰到好處。開會的時候Q總說了一句很經典的語錄：“我是一切的根源”。今天上網百度了一下，有本書的名字就叫《我是一切的根源》。然后發現了目錄中的幾句話，感覺配合的很完美。1、我的態度決定我的命運；2、我的決心決定我的未來；3、我的思路決定我的出路；4、我的行為決定我的結果；5、我的策略決定我的成功。有機會一定要把這本書找來看看。

這幾天忙著把車站店的數據拿過來做整理，在整理的過程中，Q總時不時的問我，我做了這么久，得出了什么結論。我得到的結論是：中國經濟進入下滑空間。但這個結論我怎么敢告訴上面。只能慢慢再找其中的問題。不過，我可能犯了一個很致命的錯誤。想要提高銷售額，可我卻拿銷售數量來進行分析。不過，先這樣吧，先把已經出來的數據先做個簡單的分析后再做調整吧。

2016年5月9日

由于明天要到梧塘店搭貨架和上貨，所以原定的門店績效評估必須在今天內全部完成，所以Q總安排我去跑門店，檢查了五家門店進行營運標準和績效評估。評估的最后一項，是盤點備用金。由于我是按大賣場的財務標準進行的盤點及記錄。除了第一家店以外，對我用的盤點方法都提出了異議。當然我必須承認，她們的方法都不錯，勝在簡單高效（僅僅是對她們而言）。但在我看來這并不符合系統管理的需要。不過，她們都有在盤點表上簽字確認，這樣對我所做的系統也沒有太多影響。所以，暫時先不做系統推廣吧。

上午跑門店，下把車站店的數據下載完畢，突發奇想。就把今年4月份的銷售排行前50或100名如果全部做競價打價格戰如何？是否這樣能達到“逼死對手”的效果（當然，做為現代管理者，對于這樣的戰略思維并不是我所能認同的）？

所以，就以今年4月份的銷售為基準拿來做了個計算。如果TOP50（不含煙）全部以接近于0毛利（不做負毛利，以免違反相關法律）方式進行價格戰，發現還能有1萬多的毛利，如果以如果TOP100（不含煙）全部以接近于0毛利方式進行價格戰，還剩8千多的毛利。自己在興奮之余把計算表和想法發給Q總。

Q總看完以后就劈頭蓋臉的罵了我一句：“一看就知道你沒做生意”。就這一句話罵得我半天沒反應過來。做這個的出發點就是因為，在目前服務能力跟不上（沒有便利店本該有的話費及游戲幣游戲點卡的充值，代收代發郵件，沒有年輕人喜歡的期刊雜志，沒有代繳水電費服務，沒有復印服務等等便利店本該有的服務）的情況，想做點什么把業績提升上去的辦法。結果只是提了一個想法第一時間就被否決了。

好在沒有第一時間反應過來，不然真不知道該用什么表情來面對這種情況。不過Q總說了幾個方面：第一，如果這樣打價格戰，就有搞亂市場的嫌疑。供應商首先就不會同意。二是門店已經是虧損狀態。老板肯定不允許這樣的狀態長期持續下去，更何況這樣做降價能否真正吸引到客流，沒有人敢打保票的。。三是，我們這樣做降價，消費會懷疑我們經營是不是“問題商品”。我必須承認，這三點是我忽略掉的。但如果把這三點都考慮到，我們其實是什么也做不了。問題依舊沒有得到解決，業績依舊會向下跌。

當然我也沒有放棄，我繼續建議，那能否在這些商品中選取一些做短期促銷（三到五天），然后再轉其他的單品？這時，Q總也沒有說話了。也不知道有沒有聽進去。

今天聽到信息部的議論，天馬上就熱了。由于門店的機器全年全天運作，而且很多店的收銀機已經過了保修期一兩年了，部件老化現象嚴重。接下來的工作就要忙死了。Q總說，為何不換？信息部的說，老板說了，現在整個效益都不好。沒有多余的資金對設備進行更新。得，又要加上一個負面的購物體驗了。

新店的訂單又出問題了，由于事前只考慮了以暢銷商品為基準，沒考慮到百貨的品類的全面性，所以在新店訂貨時，采購發現訂貨單品種類和數量嚴重不足的問題。這樣會導致供貨商不愿意送貨的局面。好在Q總隨機應變的通知采購和門店督導：百貨類商品不訂了，直接從總倉和其他門店調貨到新店。

2016年5月11日

到公司后，突然間被改變了原來的工作計劃。Q總通知說，小老板要我到門店檢查有關“通聯錢包”營銷方案的培訓和執行情況。并對涵江區所有門店所有人員的資料進行一下收集整理。但一切還是那么自負的以為系統是健全的。結果……

先對系統部做的活動登記表做了一個較大的修改，然后按Q總的要求做了一份培訓考核的表格。后開始到門店進行巡視。結果到了中午到了涵江三店，店長告訴我，她們店已經有一個顧客參與活動動了。但由于在收銀系統中沒有“通聯支付”的結算選項，所以就卡在那里，只是登記了顧客的信息，無法在系統中確認交易。她也打電話給了信息部，信息部推說要問財務，打給財務，財務說，財務只管賬，其他的都不懂；打給“通聯”公司的人，說這要問信息部。所以，店長就真得無語了。我卻沒有在門店巡視中檢查一下收銀系統和“通聯”公司的財務接口做好了沒有。另外，就是活動商品卻沒有在系統里做相關的特價處理，其結果是收銀員應收4元，但顧客只付了1元。這個財務上的短賬的處理流程的缺失竟然事先根本就沒發現，加前面提到的那個錯誤。這對我來說是職業生涯上很大的一個敗筆。

隨后回到公司用手寫了三個方案：一是增加收銀系統的“通聯”結算項，開通授權的價格折扣權限；二是增加收銀系統的“通聯”結算項，開通授權的重印小票權限。三是不做系統調整，僅僅是書面記錄相關交易，然后定期將相關書面文件交回總部，由總部核銷相關商品庫存。結果Q總提出了第四個解決方案：二是增加收銀系統的“通聯”結算項，其他不做調整。然后由信息部進行數據整理后，交由財務部進行價差核銷。（這又是一個我沒想到的辦法）。

下午就繼續把相關表格派完。派完單后，又跑到梧塘店里完成昨天規定的工作任務。在即將結束今天的工作前，接到了小老板的電話。第一次和小老板進行工作上的接觸，對下面的要求很高。電話里首先問我，和“通聯”合作的方案的執行情況。老板要求所有門店要全部將活動海報進行張貼。涵江區的門店張貼的只有一半左右。老板聽到這個匯報后很不滿意，我明白了自己在執行力的方面的問題。一是在開始時沒有給出下面的具體完成時間。二是在巡視時發現問題，也沒有第一時間動手進行解決。

小老板看來非常強調執行力。所以，這又再一次對自以為執行力很強的我重重的一擊。所以我第一時間向老板承認了錯誤。不過，能遇到這樣的老板，是我的幸運。所以，工作上必須拿出能讓老板認可的結果。終于明白Q總為什么總是強調業績了。所以明天的任務是必須完成涵江區所有門店的活動海報張貼情況的檢查，人員培訓。

另外就是工作節奏需要加快。不然，大量的工作會無法完成。這幾天工作量暴漲，精力不夠用了！！！！

2016年5月13日

今天上午，新的倉庫就要啟用了。大老板組織了相關人員并親自帶頭把新倉庫的地面做了一次徹底的清潔。花了一個上午的時間，我把約一千多平米的區域做了打掃。打掃的結果是就起了水泡。而且在打掃的時候還不知道在什么時候給弄破了。因為感覺不舒服，所以就干脆把破皮給扒了。好在沒有流血。但害怕感染，就去找負責采購的大姐那里要了創可貼。最后大姐笑我的手太嫩到才做了這么一點，就起水泡。感覺有點丟臉。

然后趁還有時間就把延寧店的布局圖方案給重新編號并重新整理了五個方案報給了Q總。

下午還是在各個門店中去巡視通聯活動流程的執行情況。臨下班前Q總通知因有兩位同事離職，老板請客。我就結束了巡視回公司打卡。

打完卡后，遇到小老板。他問了我這幾天的工作情況。我告訴他，由于我不清楚他對公司未來的發展目標，所以我不敢將我的方法用到門店中來。我需要他告訴我他的想法后，我再想辦法來達成公司的目標。

在飯局上，本來不想喝酒。小老板也說了，可以喝一些，但不要喝過了。我就告誡自己，不挑戰，也不避戰。來敬酒，奉陪。但不去主動打通關。可是，偏偏采購大姐點了我的將，為了將來的合作。也只能應戰了。不過，使了個小手段，就一輪：我三杯，他們一起一杯。這不失大體，又免去了不必要的麻煩。更重要的是，老板通知，明天一早六點要到梧塘店報到。協助開業前準備。

2016年5月15日

第一次真正意義上的深入門店，結果還是自負的以為什么都懂了。結果有兩批顧客要以微信支付進行結算。自己沒懂明白結果第一批顧客改付現金了。當第二批顧客來的時候，由于已經開封商品，且沒有帶人民幣。逼著自己要解決。可當時已經時凌晨三點半，打電話給店長。結果沒有結，不能再打擾別人休息了。只好打電話給車站店的同事。在她們的指導下先是解決了顧客支付的問題，但收銀機上又不知道如何操作。

在顧客離開后，又致電給車站店的同事。由于在溝通方面的技巧嚴重不足，花了近二十分鐘才搞明白操作步驟。原來這里的操作，由于沒有專業人士指導，把微信支付和支付寶支付全部歸入現金結算。現在終于明白為什么收銀員班結單上只有現金一項，而沒有微信及支付寶支付項了。所以像Q總說的，做零售管理一定要到零售現場去。只有深入現場后才能發現問題所在。

同時也解決了前一天我所發現的問題。由于系統設置的天生缺陷。在系統中退貨，只能退現金。這使得鋪尾店在操作失誤的情況下，要退還代幣券而最后都退到了現金上。這在財務的風險控制來說，是有隱患的。只不過，或許正是這樣的設置，使得所以誤操作只能用財務手工調賬的方式來解決。未必就不是一個壞的風控措施。

我剛來，上面這個問題該如何讓小C了解我的想法呢？？前幾天就和他探討過通聯支付結算的問題了。但小C總好像不是很認同。不過，這涉及到了財務方面的權限了。我剛來，這椅子還沒座熱，就這樣提看法是否妥當？？？

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