一、零售業直接進入生產領域，很瘋狂嗎？

零售業哀鴻一片的時候，我們依然要探討各種零售變種，形式的表像始終需要內生性的空間，可能主要是向價值鏈橫向整合及上游挖潛。如果移動互聯網一定要去中介化，生產型零售（F2C）是否更有未來？

這方面，我們不得不提美國的喬氏和克羅格超市：

【喬氏超市Trader Joe's】1979年，喬氏創始人將公司賣給了德國阿爾迪北方公司，有限數量的商品和高流轉率也成為其營運精髓，喬氏一般只銷售4000種商品，80%自有品牌，包括了包裝食品、維生素、寵物食品、衛生紙等各個品類，所有自有品牌食品不含防腐劑、人造調味劑和轉基因成份，各個區域有各自獨立的注冊商標！當然，喬氏也銷售大公司品牌，但店內不少商品從當地農場和食品工匠直接進貨；喬氏還一直致力于改善它的物流渠道，盡可能的減少從供貨商到貨架的中間環節。

【克羅格kroger】在連續47個季度中，同店銷售額一直都保持了正增長。在其經營的49個主要市場中，他在41個市場都保持了第一或者第二的地位。克羅格自有品牌數量約占總品項的27%，銷售占比約25.9%，擁有37個制造工廠（主要是烘培和奶制品）供應40%的商業品牌，48%為自有資產。其自有品牌分為高端的Private Selection(個人選擇)、中端的Banner Brand(旗幟品牌)和低價的Kroger Value(超值克羅格)；克羅格超市的有機食品Simple Truth也是自有品牌，總共包括35000種，承諾絕對不含有101種人工添加劑！根據投行JP Morgan的數據，克羅格超市將會在2年內取代全食超市(Whole Foods)成為全美第一大有機食品超市。

（圖片來源：王子威，克羅格已經不僅僅是超市了銷售額47個季度增長）

兩家超市給我們最深的啟發，是其超級的自有品牌！

國內也有兩家這么做的公司，一家是上海城市超市cityshop，數千畝的自營農場，蔬菜基地、雞自己養、豬自己養，魚水庫自采，還有大量的源頭直供基地，此外，自己開設的國際貿易、食品配送和現代農業公司，價值鏈大部分環節自己干，現場的參觀讓筆者感觸良多！另外一家是廈門的元初超市，每個門店2000多個SKU中，自有品牌商品銷售就占據了30%，，“對食品的很多標準都比國內要嚴苛”“元初有著自己的一套食品安全檢測標準和機制”！兩個品牌雖然規模都不大，但在直接生產到銷售方面，有許多顧客看不見的后臺！

（圖片來源：陳紅杏，元初食品自有品牌銷售占30%，做中國式“Trader Joes”）

二、為什么掌控生產是重要方向之一？

零售業未來會有很多的整合，但許多簡單的規模整合并不值得被看好，這在零售過去非常多的案例中已經體現出來，可能整合有各種各樣的問題，可能他并未解決價值鏈本身這可能是核心問題，整合帶來的效率紅利遲早還是會被成本吞噬，業績是表象，能力是根本！如果過去零售業思考搬運、傳導和規模創造價值，未來，更多參與上游生產端可能也是十分重要的要求！

零售的資產REITs也不會是根本的解決之道，茂業之與成商的資本玩法也還是要解決讓顧客喜愛店鋪的問題，不管是輕資產還是重資產，商業遲早還是要求運營價值超過資產價值！

所以改變價值鏈總效率是關鍵！劉強東的“甘蔗力量”主導京東一定要減少商品從工廠到消費者的搬運環節。新渠道時代主要是渠道層級的解構，許多電商開始控制品牌、廠家開始直面消費者，不管前端是實體庫存還是虛擬商品，F2C的生產型零售應有更大的空間！

也有人會懷疑，專業分工及U盤化協作才是未來，但我認為在某些領域還是有全產業鏈的空間，零售，采貨可能是最容易模仿的，如果商品是本質，那么差異化必須是持續的本質，創造差異，只有你去掌控源端，你在本地供應的稀缺性，決定了你的效率和價值！所以，我們只能說，相對全國性F2B2C，零售本地化生產具有更高價值，更加容易形成局部優勢！至于能不能做成做好，事實在于內容方向選擇，生鮮及個性化食品，空間應該更大！

三、生產型零售如何做的更好？

過去我們的很多自有品牌、自營業務老是做不好，今天，能夠超越嗎？這其實又重新回歸到未來選擇的問題：每條路都很難的時候，你會相對選擇更能創造價值的！當然，生產型零售絕對不會容易！能不能做好是關鍵！相對于自有品牌、OEM，生產型零售更加全面的掌控全程價值鏈，因而一定是重資產模式，也必須有幾種超越：

（1）選擇品質高風險、溢價有空間、源頭稀缺性品類攻關。從市場現有的品類來說，生鮮、食品是更為現實的選擇，像2016兩會提出的農產品深加工，需要零售業有褚時健一樣的工匠精神。

（2）放棄重復，重新解構生產鏈。用零售思維最勢利的視角，審視價值鏈環節的去、變、并、轉，實現口味、風格、品質等諸多方面的超越。

（3）絕對提升品質和附加值。如果企業缺乏企業家精神，可行的選擇是從國外引進生產設備和工藝，引進原料和管理人才，后續逐步完成能力的積累；在國內，經常與科研院校合作，進行產學研互動。

（4）顛覆包裝。包裝會說話，包裝也是自媒體，顛覆設計，顛覆組合，精準、精美和精細化包裝，同樣是價值提升的重要方式。

（5）改進工藝。第一步可以是抄，積累然后再升級，如今進口很熱，而未來最為高效的方式，必然是國外先進設備、工藝和控制的本地化，破解原料、工藝等方面的限制。

但超越，絕不是瞎掰那么簡單。在具體的執行上：

（1）評估業務空間：企業需要研發，也需要效益，從現有零售業務中羅列長名單，篩選成為短名單，最后發現業務方向。

（2）嘗試新方式：對企業來說，可以依照企業規模，大有大做，小有小做，具體方式上，企業可以采用并購、控股等多種方式，逐步使供應鏈進入自身系統，核心是創造獨特的附加值。

（3）組建新組織：外部打破，獨立運作，獨立考核，充分支持。

（4）實施新營銷：全面采用線上銷售方式，破解成本南通，傳達企業F2B2C得顛覆概念。

（5）配套后臺服務：物流、IT

此外，生產型零售可能會面臨產能消化問題，你有自己的自有品牌和工廠，一定需預先設置產能下水道：

（1）進一步并購或快速拓展

自有工廠或自有品牌之后，需要企業有更大的銷售平臺，也使企業有更大的資源掌控價值鏈，可以繼續通過并購做大平臺規模，如喬氏和克羅格一樣。

（2）創造業態內的生態循環

比如城市超市七寶店，面包加工和店內銷售、自助餐廳形成小型生態循環，企業可以原料、半成品供應、成品銷售以及尾貨處理形成一套小型生態。

再次強調，真正要細化為行動，絕對沒有說說那么簡單，不重復過去自有品牌的老路，最大的可能是從生鮮開始，但真正的創造價值，還需要零售的工匠精神。零售業應該是懂消費者的，所以，更應該用生產價值去滿足消費需求！