中國(guó)企業(yè)做大的規(guī)律：品類(lèi)延伸
上海超限戰(zhàn)營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司總經(jīng)理 《大單品突破》作者 沈志勇
九陽(yáng)豆?jié){機(jī)是中國(guó)豆?jié){機(jī)行業(yè)的開(kāi)創(chuàng)者、培育者和領(lǐng)導(dǎo)者，專(zhuān)注于豆?jié){機(jī)行業(yè)17年。但是，2008年7月，美的宣布進(jìn)入豆?jié){機(jī)行業(yè)，短短幾年的時(shí)間，美的搶走了豆?jié){機(jī)行業(yè)30%的市場(chǎng)份額，九陽(yáng)的市場(chǎng)份額從2008年底的80%下降到2011年的60%。
與豆?jié){機(jī)行業(yè)相類(lèi)似的是，美的也從微波爐壟斷品牌——格蘭仕口中，搶走了一半的市場(chǎng)份額。
無(wú)獨(dú)有偶，空調(diào)市場(chǎng)，美的在搶奪格力的市場(chǎng)份額；白電市場(chǎng)，美的在搶奪海爾的市場(chǎng)份額；2010年——2012年，美的甚至要進(jìn)入泰昌引領(lǐng)的足浴盆市場(chǎng)……
美的原有強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)域在小家電，其小家電業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)10多年的發(fā)展，目前涉及產(chǎn)品品類(lèi)已多達(dá)30種，其中電風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、加濕器等超過(guò)10個(gè)品類(lèi)的小家電在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)處于單邊領(lǐng)跑的地位。
九陽(yáng)、泰昌、格力，幾乎都是單一品類(lèi)的老大。美的，則是多品類(lèi)的航母級(jí)企業(yè)。
美的進(jìn)入豆?jié){機(jī)、空調(diào)、白電、小家電和足浴盆等品類(lèi)，與各自品類(lèi)老大之間的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)搶奪，讓我們不得不產(chǎn)生一個(gè)疑問(wèn)：是做單品類(lèi)第一更好，還是做多品類(lèi)第一更好？當(dāng)一個(gè)企業(yè)辛辛苦苦培育出一個(gè)品類(lèi)強(qiáng)勢(shì)品牌之后，品牌可以延伸嗎？
西方一項(xiàng)對(duì)已經(jīng)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位的消費(fèi)品公司的調(diào)查表明：89%的新產(chǎn)品是通過(guò)延伸產(chǎn)品線(xiàn)（比如新口味或新包裝）引進(jìn)的，6%的新產(chǎn)品是通過(guò)品牌延伸引進(jìn)的，只有5%的新產(chǎn)品是重新創(chuàng)建的新品牌。
由此可見(jiàn)，品牌延伸，是一項(xiàng)具有高技術(shù)難度的專(zhuān)業(yè)活，馬虎不得。同時(shí)，在品牌延伸具體實(shí)施過(guò)程中所采用的品牌架構(gòu)策略，是一個(gè)品牌戰(zhàn)略問(wèn)題，值得重視。從中外經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，利用老品牌進(jìn)行延伸，而不是象定位理論所闡述的那樣：一種新產(chǎn)品就需要重建一個(gè)新品牌，在全世界都是最為普遍的延伸方法。
品牌延伸，是中國(guó)企業(yè)做大做強(qiáng)之道
任何一個(gè)行業(yè)，發(fā)展到了成熟階段，就進(jìn)入最終決定行業(yè)霸主的時(shí)刻。這一時(shí)期，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從單點(diǎn)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)向整體優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡，已經(jīng)從尋找短暫優(yōu)勢(shì)向長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)過(guò)渡，已經(jīng)從單品類(lèi)做大做強(qiáng)發(fā)展到多品類(lèi)延伸以保證企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)。本階段，企業(yè)長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)的獲得，最終決定于企業(yè)的規(guī)模、資本、成本和核心能力。
上海超限戰(zhàn)咨詢(xún)沈志勇認(rèn)為:所以，當(dāng)一個(gè)行業(yè)發(fā)展到成熟階段，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)要素就變成了規(guī)模之戰(zhàn)、大小之戰(zhàn)、資本之戰(zhàn)、綜合實(shí)力之戰(zhàn)，這個(gè)時(shí)候，誰(shuí)變得最大最強(qiáng)，誰(shuí)就是最終的贏(yíng)家，而且還會(huì)造成這樣一個(gè)結(jié)局：大者恒大，強(qiáng)者更強(qiáng)，整個(gè)行業(yè)的資源都向領(lǐng)導(dǎo)品牌集中。
用一句話(huà)來(lái)概括，行業(yè)發(fā)展到成熟階段，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，決定最終勝者之戰(zhàn)，是看誰(shuí)能做到行業(yè)最大最強(qiáng)。那些能夠利用品類(lèi)延伸、產(chǎn)品延伸的企業(yè)，往往在做大做強(qiáng)方面，占有先機(jī)。
也就是說(shuō)，要做到最大最強(qiáng)，其中一個(gè)重要的戰(zhàn)略，就是品牌延伸。品牌延伸一般分為兩種：品類(lèi)延伸和產(chǎn)品檔次延伸。特別是品類(lèi)延伸，對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，具有重大的意義。
首先，品類(lèi)延伸，是企業(yè)發(fā)展的加速器。
品類(lèi)延伸，是對(duì)品牌資源的深度開(kāi)發(fā)和利用，是企業(yè)做大規(guī)模獲取最大利潤(rùn)的重要戰(zhàn)略。寶潔、雀巢、飛利浦、西門(mén)子、海爾、美的、娃哈哈、康師傅、統(tǒng)一等等，都是通過(guò)品類(lèi)延伸，取得迅猛發(fā)展的。
正是因?yàn)槠奉?lèi)延伸具有幫助企業(yè)快速做大、獲取更大利潤(rùn)的優(yōu)勢(shì)，所以，眾多世界領(lǐng)袖企業(yè)、中國(guó)領(lǐng)袖企業(yè)，前赴后繼地踏上品類(lèi)延伸的道路。
中國(guó)市場(chǎng)還有大量的新品類(lèi)誕生的機(jī)會(huì)，與世界級(jí)企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)還處于小規(guī)模的輕量級(jí)階段。
所以，繼第一步的品類(lèi)第一戰(zhàn)略成功之后，通過(guò)再次的品類(lèi)延伸，快速做大企業(yè)規(guī)模，邁出成為百年品牌的第二步，是中國(guó)企業(yè)的必由之路。
五糧液前期依靠“率先提價(jià)”和拉攏“供銷(xiāo)大戶(hù)”兩種策略，于1994年榮登白酒榜首。但距實(shí)現(xiàn)既定的遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開(kāi)第二名的營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，僅靠現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是不夠的。因?yàn)榇藭r(shí)五糧液的品牌結(jié)構(gòu)僅有價(jià)格二三百元一瓶的五糧液和幾元一瓶的“尖莊”、“翠屏春”三個(gè)品牌，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)極不合理。
五糧液的策略是：市場(chǎng)擴(kuò)張——“OEM”與買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)。
五糧液是高端品牌，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)中低端品牌，并用五糧液去帶動(dòng)這些中低品牌，這正是業(yè)界對(duì)五糧液品牌戰(zhàn)略的詬病之處，很多人認(rèn)為五糧液品牌價(jià)值被透支。
但是，筆者認(rèn)為，五糧液正是依靠這種“產(chǎn)品多元化擴(kuò)張”策略，以五糧液母品牌帶動(dòng)各大子品牌的銷(xiāo)售，從而迅速奠定其“白酒大王”的地位的。
我們從下列數(shù)據(jù)就能窺見(jiàn)其端倪：
1994年福建省邵武糖酒副食品總公司買(mǎi)斷五糧液的“五糧醇”品牌全國(guó)總經(jīng)銷(xiāo)權(quán)。次年五糧醇銷(xiāo)售量就達(dá)到1670噸，新增稅利1000多萬(wàn)元，1998年銷(xiāo)量高達(dá)8580噸。
1998年，五糧液與北京新華聯(lián)及湖南瀏陽(yáng)河合作，分別共同開(kāi)發(fā)了“金六�！焙汀盀g陽(yáng)河”品牌。2003年，兩個(gè)子品牌銷(xiāo)量超過(guò)30億，年總銷(xiāo)量占到五糧液年總銷(xiāo)量的五分之一左右，正是這兩個(gè)產(chǎn)品幫助五糧液超過(guò)了第二名四倍多……
2004年，五糧液集團(tuán)銷(xiāo)售收入達(dá)到140億元，其他子品牌在其中占了絕大部分份額。
這就是五糧液成功的地方，如果五糧液當(dāng)初不走“品牌延伸規(guī)模擴(kuò)張”這條路，也許就沒(méi)有今天的五糧液。
品類(lèi)延伸的第二個(gè)重大意義，是因?yàn)槌说湫偷拇蟊娤M(fèi)品比如飲料外，也許任何一個(gè)品類(lèi)都不足以讓一個(gè)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)、產(chǎn)生規(guī)模優(yōu)勢(shì)。
中國(guó)企業(yè)的崛起，是典型的以品類(lèi)崛起為基本特征。當(dāng)一個(gè)大產(chǎn)品成為品類(lèi)的代表性產(chǎn)品時(shí)，我們就講，這個(gè)品牌創(chuàng)建成功了。一個(gè)品牌成為了品類(lèi)的代表，意味著它擁有了強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)地位、領(lǐng)先的市場(chǎng)份額和領(lǐng)先的渠道網(wǎng)絡(luò)。
但是，企業(yè)擁有了單品類(lèi)老大的這些資源，就能代表這個(gè)企業(yè)能夠基業(yè)長(zhǎng)青了嗎?不一定。
成為單品類(lèi)老大，在垂直方向上，由于已有規(guī)模的限制，單一品牌的市場(chǎng)定位和目標(biāo)客戶(hù)群有限，依靠單一品牌和單一品類(lèi)所帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)也不夠明顯，企業(yè)的戰(zhàn)略縱深并不大；在橫向方向上，如果不做品類(lèi)延伸，企業(yè)的發(fā)展空間也會(huì)受限。
因此，我們講，單一品類(lèi)老大，從戰(zhàn)略空間上講，單一品類(lèi)很難為一個(gè)企業(yè)提供發(fā)展縱深，并不一定能讓企業(yè)保持持續(xù)增長(zhǎng)和基業(yè)長(zhǎng)青。單品類(lèi)老大，其實(shí)更大的意義，是奠定一個(gè)企業(yè)發(fā)展的基點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。當(dāng)一個(gè)企業(yè)成為單一品類(lèi)老大之后，意味著它有能力根據(jù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)或戰(zhàn)略選擇，進(jìn)行多品類(lèi)延伸。
第三，從世界范圍來(lái)看，從三星、索尼、松下、日立、雀巢、寶潔等世界級(jí)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展歷史來(lái)看，它們都走過(guò)了一條“單品類(lèi)老大——多品類(lèi)老大——垂直整合（產(chǎn)業(yè)集成）”的發(fā)展道路，最終才成就其當(dāng)今世界級(jí)企業(yè)的地位。
也就是說(shuō)，世界上大多數(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，是這樣的：?jiǎn)我划a(chǎn)業(yè)產(chǎn)品制勝——渠道制勝——成為單一品類(lèi)老大；單一產(chǎn)業(yè)成熟后，進(jìn)入多產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)有必要展開(kāi)多產(chǎn)業(yè)多品類(lèi)戰(zhàn)略，成為多品類(lèi)的老大；之后，企業(yè)成為“多品類(lèi)+核心能力/核心技術(shù)”的橫跨多產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)型企業(yè)。
與這些世界級(jí)企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)中的絕大多數(shù)，還處于追求單品類(lèi)老大的階段。象海爾、美的、康師傅、統(tǒng)一、娃哈哈等企業(yè)，正處于多品類(lèi)綜合老大的階段。真正進(jìn)入垂直整合階段的企業(yè)，可謂是鳳毛麟角。
因此，我們講，中國(guó)企業(yè)一直以來(lái)，都只具有企業(yè)思維，而不具備產(chǎn)業(yè)思維，不具備產(chǎn)業(yè)鏈的思維能力。很多中國(guó)企業(yè)認(rèn)為，只要在一個(gè)品類(lèi)里成為品類(lèi)第一，就可以了，或者說(shuō)企業(yè)的目標(biāo)，就是在一個(gè)產(chǎn)業(yè)里越做越大，就可以了。
這種思維是極其危險(xiǎn)的。
路的盡頭，還是路。其實(shí)，從世界級(jí)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的規(guī)律來(lái)看，成為單一品類(lèi)老大，只是一個(gè)企業(yè)向百年企業(yè)目標(biāo)邁出的第一步，是起點(diǎn)，而不是終點(diǎn)。成為單一品類(lèi)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，企業(yè)只有一個(gè)品類(lèi)支點(diǎn)，不足以讓企業(yè)在百年企業(yè)之路上，保持持續(xù)增長(zhǎng)，也不足以抵御前進(jìn)道路上的眾多風(fēng)險(xiǎn)。在產(chǎn)業(yè)升級(jí)的過(guò)程中，單一品類(lèi)老大的企業(yè)的任何一個(gè)失誤，都可能讓企業(yè)陷入萬(wàn)劫不復(fù)的境地。比如：
康柏曾經(jīng)是PC品類(lèi)的代表，但一個(gè)失誤就導(dǎo)致康柏被惠普收購(gòu)；
柯達(dá)也是膠卷行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，但數(shù)碼相機(jī)時(shí)代的到來(lái)，讓柯達(dá)走上破產(chǎn)之路；
諾基亞曾經(jīng)是世界手機(jī)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但是智能化手機(jī)時(shí)代的到來(lái)，諾基亞的風(fēng)光不再……
這些世界頂級(jí)企業(yè)的發(fā)展歷程告訴我們，單一品類(lèi)難以支撐一個(gè)企業(yè)成為百年企業(yè)。中國(guó)企業(yè)需要具備產(chǎn)業(yè)思維，從產(chǎn)業(yè)演進(jìn)規(guī)律中去尋找從單一品類(lèi)走向多品類(lèi)延伸的可能，超越自己原有的單一品類(lèi)老大戰(zhàn)略，走向百年企業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段——多品類(lèi)多產(chǎn)業(yè)老大企業(yè)。
