近日，京東黑板報發布信息稱，京東以約5%的股權，換取1號商城主要資產，包括“1號店”品牌、網站、APP，并將與沃爾瑪達成戰略合作，主要包括沃爾瑪將在京東開設“山姆會員商店”官方旗艦店，沃爾瑪中國實體店接入“達達”物流平臺和“京東到家”O2O平臺。

這則消息的熱度不亞于時下的氣溫，各大媒體、各種評論紛紛解讀，似乎延續了去年夏天阿里聯手蘇寧、京東入股永輝的大熱。為什么這種重大的收購、整合都發生在夏天，難道有什么講究嗎？——這是個很有意思的現象。

不過，在老笑看來，1號店易主這事，雖然于沃爾瑪、京東都有好處，但難以產生實質性重大影響，更改變不了市場格局。

一、1號店恐難現昔日輝煌

于剛博士創辦的1號店曾經是我國電商的一支重要力量，2011年以近30億的銷售挺進中國電商十強，規模與體量一度與京東相近。彼時的1號店，可謂意氣風發、前程無限。但此后江河日下，日漸式微。

1號店曾經的輝煌，與特定的市場階段密切相關，最主要的有四點：

一是得益于“人口紅利”，彼時的互聯網用戶處在快速增長之中，新客獲取成本低；

二是資本的支持與推動，2010年，中國平安集團投資8000萬元入主1號店，在資本的支持下，1號店一系列的造勢、促銷活動讓人眼花繚亂；

三是彼時電商快消費品領域幾乎還是一片空白，天貓超市剛剛起步，京東超市還在籌建之中，大潤發飛牛網尚未問世；

四是當年中國經濟正處在“黃金發展期”，實體零售增速在2位數以上，電商更是瘋狂倍增，整個零售市場欣欣向榮。

而今時過境遷，特別是經濟持續下行，電商“流量紅利”即將消耗殆盡，而快消費品領域的競爭也空前激烈，加上風投資本趨緊，1號店的復興雖然不能說絕對無望，但要東山再起也絕非易事，需要的投入可能比此前高得多。

有評論稱，1號店團隊幾經震蕩，人才大量流失，且企業文化與京東格格不入，也會對二者的融合形成挑戰。知名電商分析師李成東也認為“1號店雖不能說是垃圾資產，但收購后肯定是無望盈利的。”

京東主導1號店，當然有助于擴充其品類，助力其覆蓋華東市場，但在其將1號店的好處吃干挖盡之后，會不會像對待騰訊的拍拍、易迅一樣讓其邊緣化甚至雪藏起來，也很難說。

二、沃爾瑪與京東的合作想象空間巨大，但實際效果存疑

老笑感覺，京東與沃爾瑪的交易與合作中，京東看中的未必是扭虧無望的1號店，而更可能是沃爾瑪的優勢資源，也就是說，在此事件中，1號店只是充當了一個媒介，真正的看點在于雙方的戰略合作，畢竟，沃爾瑪還是世界500強的NO1，擁有強大的供應鏈和自有品牌，在中國也有400多家實體店，業績連續十幾個季度保持增長。

在老笑看來，雙方的戰略合作主要看點有三：

一是沃爾瑪在京東開設“山姆會員商店”官方旗艦店，很可能是排他性的，山姆會員店是沃爾瑪在中國市場增長最快的零售形態，被寄予厚望，也是京東非常在意的。這一合作是最簡單可行的，也是于雙方都有益無害的。

二是沃爾瑪在中國的實體門店全面接入“達達”物流平臺和“京東到家”O2O平臺，這一點具有較大的想象空間，但實際效果空間如何，還有待時間檢驗。

據最新報道，京東、永輝去年12月合作啟動O2O業務以來，永輝超市目前接入京東到家的門店僅多60家，日均O2O訂單 6500單，成都、重慶市場接入門店僅20余家，日均僅75單，客單價50元；京津滬杭也僅接入40多家門店，永輝超市相關人士評價“不算理想”、“低于預期”。

靈獸傳媒創始人兼CEO陳岳峰認為，“沃爾瑪在中國的生鮮經營并不出色，再說，沃爾瑪線下門店與線上業務基本是兩個系統，雙方之間光是在對接上就需要花費不少時間。短期內想達成更深層次的融合，顯然很難。”

三是京東共享沃爾瑪的供應鏈，特別是獲得其夢寐以求的海外資源。這個當然是沃爾瑪的優勢，但供應鏈合作是一種深度合作，高傲的沃爾瑪會不會將自己的核心資源開放給京東還很難說，筆者作出這一判斷的理由有三：

其一，在沃爾瑪100%控股1號店時，后者上線的沃爾瑪直采商品、自有品牌SKU不到1000個，與沃爾瑪所銷售的海量的SKU相比無異于九牛一毛；據說1號店與沃爾瑪實體店基本上各干各的，連一些基本的數據都沒打通。沃爾瑪持有京東的股份畢竟僅有區區5%，會將核心資源完全開放給京東嗎？會實現與京東到家的完全整合嗎？

其二，京東與永輝合作已歷1年，但雙方的供應鏈合作尚未正式啟動；

其三，沃爾瑪在深圳、東莞等地早已推出沃爾瑪APP，試水線上線下聯動的O2O模式，雖然進展緩慢，但畢竟也有所收獲，沃爾瑪會不會為5%的京東放棄探索這塊業務，很難說。

總之，雙方的戰略合作想象空間巨大，但能收到多少實效很難說，至少短期內難以取得重大突破，畢竟沃爾瑪僅持有京東5%的股份，畢竟有永輝并不成功的案例在先。

三、即使沃爾瑪電商進入中國，也難以產生強大殺傷力

有人猜測，沃爾瑪甩掉1號店的包袱，可能是因為沃爾瑪電商即將進入中國，欲與阿里一決高下。

不過，即使沃爾瑪拋棄1號店的動機在于引進沃爾瑪電商，也不可能對阿里形成強有力的挑戰，進而影響和改變中國電商市場格局。

在沃爾瑪總部的美國市場，沃爾瑪電商也始終未能擺脫亞馬遜追隨者、模仿者、學習者的角色。但即使是沃爾瑪電商的“老師”亞馬遜，其交易規模、盈利水平也與阿里差得不是一星半點。

據雙方財報，2015年，阿里GMV為3.092萬億人民幣，凈利427.4億元，亞馬遜營收889.88億美元（約5606億人民幣），虧損2.41億美元。由于雙方模式不同，拿GMV對比營收可能有失公平，但大致能看出雙方的規模體量，筆者也想找到亞馬遜的交易額，可惜沒找到。

據老笑觀察，亞馬遜似僅有2項指標超過阿里：一是市值，這或緣于美國投資者對中國市場、中國企業的傲慢與偏見，交易額高、盈利能力強反而市值低，上哪說理去？況且，支付寶未納入統計，而它堪稱一款偉大的產品，不僅在線上“通吃”，在線下也已落地生根，環顧全球難覓對手；二是云計算，亞馬遜似乎暫時領先，但以中國市場之大、用戶之眾，以阿里云增速之快（去年增長175%），全面超過亞馬遜只是早晚的問題。

至于亞馬遜中國，其排名尚在蘇寧易購之后，市場份額不到3%。“老師”尚且如此，“學生”更不必說。中國電商的流量紅利期已過，沃爾瑪電商即使此時進入中國，亦難有大作為，挑戰阿里固然難于登天，落后挨打恐怕也在所難免。