經常被轉載的這張圖片，全世界只能出自美國“全食”超市!

把店面做成藝術館，將有機食品做到極致，讓所有管理完全透明化，這就是零售業創新的最后一個樣板超市——美國全食!

我關注全食超市有一段時間了，對于該企業的管理和經營理念一直都很感興趣。

在眾多企業之中，之所以對“全食”如此關注，是因為“全食”異于一般企業的市場定位、管理理念及經營模式，給人煥然一新的感覺。另外，全食超市對待一切事物的方式都很別具匠心，融合員工、塑造品牌、滿意顧客，成為市場標桿等，這一切“全食超市”是怎樣做到的呢?

下面就一起看看“美國全食”是怎樣做到零售業創新的最后一個樣板超市的。

全食超市是美國最大的天然和有機食品連鎖超市，也是全美首家獲認證的有機食品零售商。

掌門人：麥基，2013年，銷售額達到129億美元，在《財富》500強企業中排名第232位。現在共有375家門店，員工6萬多名。業界人士稱它為“零售業創新的最后一個樣板”。

產品定位

全食的市場定位為有機食品概念，市場認同全食超市的高價位，主要原因是有機食品的概念在北美已經相當成熟，消費者都知道有機食品對健康有好處，也認同其生產管理成本相對較高，更重要的是全食超市的忠誠用戶們，都相信全食超市賣的是貨真價實的有機食品。

在中國有一個與有機食品概念類似的概念叫綠色食品，但二者在商品訴求方面有較大的差異，關注的角度也不一樣，嚴格地講，除管理者的意愿外，二者根本不是一個相近的概念。

選址定位

另外全食超市在初期的選址上坡下功夫，門店全部站在富人最愿意給錢的位置上，縱觀全食超市的發展，有一點是要充分肯定的，那就是它搶位動手早，站位很準，很有遠見。以此，可以想像，30年前全食超市創立之初，有機食品概念在美國也是剛剛步，消費者的認知度也很低，有機食品生產供應還基本上是一片空白。在此后的很長時間里，有機食品從組織生產到市場宣傳及銷售的全流程，都由全食超市自己打理，沒有太多的社會資源可借力，一家企業去推動一個如此大的磨盤，困難是可想而知的，而且這樣的狀況何時才能改觀，當時是誰也說不準的。

在富人中發展用戶群也是全食市場定位的重要一點，全食超市在30年前炒作食品安全這個賣點，現在看來是很具前詹性的，雖然當時市場小，但大方向對頭，有做大的希望。我們可以想像得到，因為選擇了這個賣點，全食超市被殘酷的市場逼去做一個小眾人群中的少數人的生意。但老天有眼，這也使得全食超市切入和切到用戶群中最大的一塊肥肉，在富人或富裕的人群中培育了自己最忠誠的用戶群。

可以說，用戶群是全食超市最重要資源之一，是令人羨慕的財富。從用戶群開發的角度看，在人們為吃飯而奮斗的時代，聰明的猶太人選擇了做女人與孩子的生意，因為一方面二者在消費時缺乏理性，另一方面二者消費的商品往往無法用理性來估價，猶太人從中掙到了大錢。

全食超市的選擇也有相似之處，一方面大多數富人在花錢時同樣缺乏理性，另一方面有機食品在富人們感到食品安全方面的威脅時，也是一種無法用理性來估價的商品。剩下的事就看全食超市在富人中如何制造這種威脅感，或利用某些突發的食品安全事件來拯救自己。

充分授權

企業的管理理念備受外界關注，其中較為特色的一點是充分授權，全食的管理邏輯也很簡單：員工滿意會帶來消費者滿意，消費者滿意會帶來品牌忠誠，這又符合股東長期利益。而讓員工滿意最好的辦法，就是充分授權，給員工足夠的自由度。

善待員工讓全食更齊心服務消費者、回報社會是全食超市敢于和沃爾瑪叫板的方式之一，倡導一種以權益者為主導的文化,讓顧客和員工優先于股東。對員工充分授權的基礎是公司高層管理者對員工的極大信任,相信員工能夠采取有利于公司的行動。

創新管理

三級分類決策是企業管理理念重要的一部分，麥基認為應該讓最接近實施層面的人來進行決策，因為決策“應該與受影響的人直接相關，同時排除不相關的人”，這樣才能確保決策者與實施決策的人意志一致，確保決策的有效性。

全食超市的決策分為三種：指揮與控制性決策、咨詢型決策，以及一致性決策。第一種用于時間有限或者必須由麥基親自出馬時;第二種由高級管理層協商決策;第三種與部門所有員工利益密切相關，遵循三分之二通過的原則，這種決策方式常用于招聘新人。

要進入全食超市并非易事，與一般企業招聘程序的逐級往上面試不同，全食超市招聘時，會讓所有與候選人可能發生利益關系的員工面試候選人，并在一定的試用期之后，進行投票表決，三分之二以上同意才能留下來。獲得三分之二以上同事的認同也并非易事，但這卻可以確保團隊的凝聚力，并從一開始就排除可能不適合的人。

全食超市被作為一個反傳統科層制管理的經典案例在國內被傳播，它的反傳統在于決策鏈、指揮鏈不再是由上往下層層傳遞，即所謂“正三角”模式，而是扁平化類似于網狀結構的分布式傳遞。由于員工精挑細選，以及因充分磨合而形成了信任關系，并形成了利益相關方。他們都關心決策的結果，并且參與決策，甚至某些時候主導決策。這就意味著，具有一線市場敏感性的員工，能及時響應市場變化，從而提升組織的靈活性與有效性。

全食的經營理念為什么敢于和沃爾瑪叫板的另一個因素是：對供應商選擇的控制。

全食超市供應商進場前的審核是近乎苛刻的，甚至要填寫近40頁的供應商申請表，對農作物的土地情況、種植情況，動物的喂養情況、生長環境情況等，都要進行細致的說明。

考慮到食品是極為快速的消費品，生鮮、蔬果、奶制品等對供應的時間要求非常高。為保證食品的新鮮度，全食超市對于各門店在本地的自主采購非常支持，提出了Local Green的理念，即以門店為中心，建立一定半徑內相配套的供應鏈，如納入一些當地的農戶等，滿足單店需求，既減少成本，又快捷迅速。

全食超市為了便于經營管理，建立了專業化的、覆蓋全球的生產基地，每個基地只負責供應某一類商品。如中國基地供應茶葉，墨西哥基地供應咖啡等，這樣既能保證商品的特色，又保證了專業性和品質性。正是這種對產品純度的重視，對高品質貨品的偏好，對安全健康的專注和專心，使每個被全食選擇的商品都有了獨特的故事。

以倡導健康的生活方式，專心建設服務是全食的特色之一，為了讓人們認識到有機食品的價值，在普通民眾中推廣綠色的生活方式，全食超市在經營上頗為用心。它像經營精品店一樣做食品店，讓顧客充分享受購買食品之樂。它主打有機生鮮食品，為每種有機食品附上“成長履歷”，告訴顧客這些食品產自哪里，怎樣生長，經過怎樣的加工制造等等，讓顧客自己領受有機食品的生產過程如何綠色環保，為此多付出的價格的確物有所值。

貼心服務

全食的自有品牌凸顯服務真心，全食超市不同于一些企業自有品牌，多是為了獲取高利潤而選擇較為簡單和低廉的商品OEM運營，他們則專心于圍繞“有機、健康”的定位點，來對自有品牌做全品類的設計與定位。目前主要有“365天天價值”(365 Everyday Value)、“365天天有機”(365 Organic Everyday Value)和“全”家庭等三大類。共計2000余自制單品為消費者服務。

畫廊般的藝術氛圍渲染凸顯服務用心，全食超市在賣場食品的陳列上充分體現了這一點。從出入口和通道的設計，聞香而來，香溢而去。綻放的花卉迎接您的到來、五色的水果與蔬菜帶您進入美麗的田園，現制的美食與美酒在燈光中與您來一場美麗邂逅。用商品描繪生活，全食超市在很多食品旁邊都擺放了，供顧客閱讀的食品背后的小故事。

創新渠道貼近生活凸顯服務貼心，2014年，全食超市與百貨電商Instacart達成O2O合作，基于Instacart的一小時配送服務能力，全食超市此后能為消費者提供一小時送貨上門服務。消費者還可以在Instacart上下單，然后在就近的全食超市取貨。通過該項服務，全食超市可以借由第三方物流配送為消費者提供最大程度的便利。

回報社會

利潤是必要的，是企業生存的基礎，但絕不是唯一目的。公司每年把凈利潤的5%以各種形式捐贈出去，包括向所在地非營利機構或教育機構捐贈食物、義務勞動或捐贈現金等，各店每年還都有4個5%日，把當天凈銷售額的5%捐出去，這都是在回報社會。

全食超市的成就，不只是在企業的管理和經營理念上的成功，還體現在一種健康意識上的引領。

無論我們的超市立足于何地，以顧客需求為首要，專心于植根每片枝葉，方能真正的在市場競爭中擁有制勝法寶，根深葉茂，才能不斷持續提升銷售業績。