主講人：人在坦途
編輯人：圣航
在零售電商領(lǐng)域，我們習慣性認為這是一個零和游戲，勝者通吃，整個行業(yè)只有數(shù)一、數(shù)二的一、二家企業(yè)可以存活下來，但實際上除了天貓、京東外，還有唯品會、聚美優(yōu)品等許多差異化的電商平臺照樣做的很好。
那么，唯品會的模式，他極致在什么地方呢？它的核心聚焦點在于“特賣、廉價”上， 那唯品會的這個策略如何應(yīng)用在實體零售界呢？許多零售企業(yè)都關(guān)注到這個點，但大家做的都不夠極致，或淺嘗轍止，或徘徊猶豫。
做的不夠極致，其實是大家對這個點、這個戰(zhàn)術(shù)的重視度不夠，據(jù)我們觀察及實踐發(fā)現(xiàn)，“特賣、廉價”完成可以提升到企業(yè)“競爭戰(zhàn)略”的層面！
許多企業(yè)對“特賣、廉價”這個點的有三種態(tài)度：
第一種是“隨波逐流型”，平時促銷活動、日常經(jīng)營中，有供應(yīng)商提到有特賣促銷資源，希望有場地可以做特賣時，商場才被動地結(jié)合場地、檔期，組織相應(yīng)特賣的專場。
第二種是“且戰(zhàn)且走型”，意識到這是個商機，是商場營銷的重要點之一，也針對性采取了一些措施，但不堅持，不主動，對結(jié)果采取“順其自然、隨緣”的態(tài)度。
第三種叫“英雄造時勢型”，發(fā)現(xiàn)這是個商機，又是重要的營銷競爭策略，積極主動采取相應(yīng)措施，主動型企業(yè)又可以分為幾種：一種是把“特賣廉價”作為商場歷次促銷活動的重要組成部分、必要條件，在每次大型促銷中都安排組織相應(yīng)“特賣廉價”活動的“關(guān)鍵節(jié)點加碼型”，這種類型的案例如王府井、銀態(tài)、巴黎春天百貨、萬達廣場等，都做到了這點；另一種是專門設(shè)立了特賣崗位、安排特賣專員，劃撥固定特賣場地、設(shè)計專門特賣指標的全面推進型。。。他們不但把“特賣廉價”定義為促銷活動、營銷策略的組成部分，還作為企業(yè)經(jīng)營、業(yè)態(tài)組合的固定組成部分（如國帆百盛、上海久光百貨、大洋百貨等，都有自己固定的“特賣區(qū)”業(yè)態(tài)規(guī)劃）。
那么，怎樣才算做到極致呢？
廣百、茂業(yè)小面積百貨轉(zhuǎn)性折扣百貨算把“特賣廉價”做到極致了么？上品折扣、奧特萊斯等專門做品牌折扣、特賣的零售商算做到極致了么？
我覺得這些都不算！那要怎樣才能把“特賣廉價”做到極致呢？
我們知道零售業(yè)核心競爭力來源包括“齊全、便利、快捷、廉價、流行”，每家零售企業(yè)在這5個領(lǐng)域都有各自的優(yōu)、劣勢；要想把“特賣廉價”做到極致，首先是企業(yè)的決策者必須把“特賣廉價”當作門店經(jīng)營的“核心戰(zhàn)略之一”來考慮。
這個決策者可能是店長，很多時候可能是總部分管業(yè)務(wù)的領(lǐng)導，舉例說明，如何衡量對特賣、廉價的重視程度呢？比如談一個品牌特賣，根據(jù)公司規(guī)定，特賣扣點必須在12-20點，有商戶有特賣資源，但僅愿承擔5-8點，對營運經(jīng)理及店長而言，能從全城同業(yè)中把該資源整到商場，不單對銷售促進有幫助，對客流帶動、為后續(xù)品牌樹立標桿等均有正向意義；但從總部純帳面及各店各品牌統(tǒng)一原則的角度，認為最低不能低于10個點，最后這個資源可能被競爭店以5個店爭取走了，當然，那個店可能是你的直接競爭店。。。
這就是簡單的戰(zhàn)略取舍上的判斷，是否把“特賣廉價”拎到門店核心競爭戰(zhàn)略的層面，如果這些核心、優(yōu)質(zhì)品牌特賣資源能整合進來，其戰(zhàn)略價值不僅是業(yè)績提升、客流帶動方面，對于塑造商場的品類優(yōu)勢、高性價比形象都是有積極意義的。
說到這，有人會說：實體零售店有辦法塑造“廉價”形象么？實體零售不應(yīng)該以“高體驗、高顏值、高服務(wù)”等高附加值來獲取競爭優(yōu)勢么？這種高大上與廉價二者可以兼容么？
我們知道在消費升級時代，高質(zhì)低價已經(jīng)越來越成為勝利者的統(tǒng)一配置，快時尚、輕奢、奧特萊斯、高顏值的小吃店。。。通通如此。
其次，“特賣廉價”應(yīng)該如同餐飲配套、兒童游樂園、電影院等一樣的一種“必要的零售“功能和業(yè)態(tài)”存在！！
從競爭的原則而言，沒有一個企業(yè)可以全面領(lǐng)先，有的只是相對優(yōu)勢！
到目前為止，不管是唯品會也好，其他電商平臺也好，他們都成功地在顧客心智中樹立起“廉價”的形象，這個形象的塑造，固然有淘寶假貨、價格上拉下折的“功勞”，但“聚劃算、天天特賣”等標準功能才是其塑造本形象的核心，因此，“特賣廉價”在實體店內(nèi)，同樣應(yīng)提到“天天有超值特賣”的地位。
再者，應(yīng)秉承如下原則：
1、快：
固定區(qū)域及標準業(yè)態(tài)配備，專崗專人，長期持續(xù)的快速汰換、優(yōu)化。
以日本阪急百貨為例，在頂樓的活動廣場（大型專屬特賣區(qū)內(nèi)），長期有大型特賣、主題活動資源的整合與組織，活動廣場2年后的特賣排期都已經(jīng)提前排滿！
即在轉(zhuǎn)屬大型特賣區(qū)規(guī)劃完畢之后，特賣專屬團隊必須跳過現(xiàn)有場內(nèi)品牌資源，在全國乃至全球范圍之內(nèi)尋求優(yōu)質(zhì)的大型特賣資源進行快速整合引進，每檔大型特賣完成之后，后續(xù)資源已經(jīng)在進行相應(yīng)準備及預告了。
許多優(yōu)質(zhì)資源是固定、每年可重復使用的。
2、準：
聚焦商場既有的優(yōu)勢品類、強勢品類（以及主力目標客群喜好的品類方向），通過自我攻擊、優(yōu)勢（品類品牌齊全+優(yōu)質(zhì)品牌集中+超值等）疊加，將核心品類優(yōu)勢做到極致；
聚焦A類（核心原則是日常價格彈性小，會員、顧客認同度高、黏性強的）品牌；（B類品牌確實質(zhì)優(yōu)價廉也可考慮）。如男裝類的威可多、華斯度；女裝類的雅瑩、瑪絲菲爾；運動類的耐克、阿迪達斯、紐百倫；鞋類的愛步、圣伽步；休閑類的卡賓、杰克瓊斯等。
3、狠：
盡量做大規(guī)模，包括場地規(guī)模、商品規(guī)模、品牌組合規(guī)模、宣傳規(guī)模，以萬達為例，多門店與七匹狼合作，拿出單層5000-6000平方米，給七匹狼獨家特賣，80萬件商品、30元起，1個月周期，單期近2000萬元業(yè)績
條件方面，萬達直接以固定租金跟品牌談，未以扣點形式，以免影響品牌的資源投入意愿。
宣傳推廣方面，萬達把所有報紙、廣場、場內(nèi)資源全面向該品牌傾斜（聚焦一個支點，撬動整個地球，就這么任性。。。）
該幾期特賣對“制造市場噱頭、吸引海量客流、塑造廣場超值廉價形象、排擠競爭對手、為后續(xù)特賣樹立標桿、帶動周邊餐飲等業(yè)態(tài)業(yè)績”等形成了良好的正面效果！
可惜后來沒有乘勝追擊！可惜了！（根據(jù)市場挑戰(zhàn)者的進攻戰(zhàn)原則，乘勝追擊比旗開得勝還要重要！特別對于培育期的新場而言。）
4、短：縮短供應(yīng)鏈，盡量直接與廠家、全國總代理商的一級貨源合作，矢志不渝
5、其他：
從長期角度而言，極致的定義就是樹立本店在本城市零售界“特賣達人、特賣專家”的特賣領(lǐng)導者形象，在顧客、品牌二端及業(yè)界塑造特賣聲譽與口碑。
最后，用羅世燁摘自《戰(zhàn)爭論》的一句話來總結(jié)：
戰(zhàn)略就是集中企業(yè)最優(yōu)兵力到你的決戰(zhàn)（決勝）地點，從這個角度而言，商場為了打贏廉價特賣這一戰(zhàn)所提供的：
（1）低扣點、購買專用貨車（或與大型物流機構(gòu)簽定戰(zhàn)略合作）為合作商戶免費提供往返物流；
（2）為商戶免費提供定制的可移動（可組合）的花車/貨架；
（3）集合全店乃至全集團的宣傳推廣資源為商戶做導流、推廣；
（4）為特賣商戶提供兼職促銷員。。。等等
都是集中最優(yōu)兵力，到?jīng)Q戰(zhàn)地點！再多投入，只要在正確方向上，最終都將有倍增的回報，因為，馬臺效應(yīng)告訴我們，勝者通吃，輸?shù)囊咽Ｏ履遣糠郑步o贏的。。。
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人在坦途- 該帖于 2016/8/12 11:33:00 被修改過
