都說商業不好做;
都說商業地產投資風險大;
都說商業地產是地產開發領域的大學甚至碩士段位;
都說商業產品不好賣，因而多想規避商業物業的持有;
商業競爭很殘酷，商業地產不好玩兒，所以關于商業地產各種輕資產模式看起來就很美的樣子.......既然如此，KFS是否真有必要自己玩商業，或許還真是一個問題。
一、如果KFS當前及未來將要面對的市場環境如以下4個方面描述的清算美妙，那么，KFS完全沒有必要自己玩兒商業。
1、主動或被動的情況下，都可以拿到純住宅用地土地，且規避持有型商業發展的地產公司更受土地市場所認同。
2、即便宗地附有商業用地指標，KFS確信從項目綜合價值邏輯及市場競爭情況綜合分析，所有項目的，所有商業指標，一直并全部規劃為街區化散售產品都是最優選擇;商業全部散售的舉措，能在與地方政府的博弈中持續獲得支持。銷售體系確定在項目開發周期內90%以上的商業產品能全部順利出貨。
3、即便出現存量商用物業，KFS確認把這些存量商業以年度租賃費用的20-30%的代價外包給第三方托管經營(如物業公司、商業地產代理公司，當然還有牛逼的如萬達、愛琴海)比自設商業機構更經濟，更有效用，更放心，更能創造價值。
TIPS: 商業托管模式基本和酒店托管模式相似。
商用物業的經營權外包，絕對不屬于商業地產的輕資產模式范疇哈，最多算不具備商業能力的KFS放棄自我修煉，假手于人的偷懶、省事的權益之計。
4、KFS確信完全規避持有型商業地產戰略的純住宅開發的地產公司更受股東及資本市場追捧，能夠獲得更高的資本估值。
BUT。
從KFS面臨的土地獲取領域激烈競爭來看，行業現實很骨干:商業及持有商業其實無法回避!
把自己的孩子交給專業的“保姆”，看似簡單，實則紛繁復雜;從項目啟動開始就需要向保姆支付咨詢顧問費，經歷雙方團隊的磨合，過程難免糾結，耗時費心。
由于是第3方，所以商業資產的外包過程，雙方必然心有芥蒂，共識的成本(時間、機會)也會很高。交付之后，也難免內心忐忑，任然需要有專業人員對保姆的工作開展持續跟進審核，解決商業開業前后必須面對的各類挑戰:物業改造、品類、品牌調整、市場變化……外包之后的所有經營結果必然也是由業主方100%的面對及承擔;即便是租賃關系，作為業主方也要對二房東的經營可持續性進行思量、評估;尤其是百貨、大賣場、OUTLETS、購物中心關店歇業頻繁的當下。
二、標桿企業的選擇，是值得業內慎思的：中國及區域地產領跑者的商業地產選擇。
1、曾強力規避持有商用物業，近兩年主動或被動的進入商業地產市場，并大刀闊斧的設立自己的 商業職能中心(商業公司)自己玩商業的大佬名單如下：
曾經的一哥：萬科;當前的一哥：恒大; 保利、融創、金科、華宇……
2、商業地產的領跑者，把商業當長線發展的地產大佬名單如下：
萬達、華潤置地、龍湖、協信、中糧、九龍倉、寶龍地產、華僑城……
三、商業地產 是否是禍水?
冒進。缺少全局思考。沒有商業地產專業積累又不愿意潛心用力。好高騖遠。妄自菲薄。非黑即白。簡單加減法思維。缺少對城市居民便捷、幸福生活方式長遠分析。沒有長遠打算。缺少耐心。不考慮地產到金融路徑…kFS。
對于有以上任何1種情形的公司， 商業地產領域，的確應當避之不及，不要染指。即便有不得已而為之的持有商業，最好也是在開發前事先整體租賃或聯合開發或打包平過或略虧少賠也要出手給第三方(基金、商業地產專業公司)，自己專注的賺住宅、公寓、寫字樓、街鋪散售的快錢，落袋為安。
簡單的加減法算術題總是好做的，決策也更簡單，不費心力，不死腦細胞，沒有未知的風險，不用被做不起來的商業項目打臉。
以上策略實現的唯一難題，商業地產領域有實力的接盤俠實在難找，找到了，也實在難談，談成了，結果也實在難料，局面更難以掌控;更何況要找到從1到N，來者不拒，義無返顧的持續接盤俠的難度是何其之大。
四、商業地產 對于KFS的價值。
A、經濟價值
1、短期。直接高評融資的工具。
2、中期。基于良好經營下的穩定現流。
3、長遠。分享城市發展紅利的重要工具，對接金融的優質產品。
TIPS:當然，以上2、3項目標的實現需要地產公司自己要有商業地產操盤的精鋼鉆，否則的確會死得很難看。
B、可轉化價值
1、持續增長的消費者客流帶來的社會公眾的注意力經濟、體驗性口碑對地產品牌影響力的正向帶動。
2、合作商家的潛在投資者價值。
3、對服務社區的生活配套、生活方式優化 帶來的綜合產品溢價:價格及去化速度。
TIPS:以上三個維度的價值的實現依然需要KFS自身要有商業地產操盤的精鋼鉆，否則也會死得很難看。
五、如何看待身處業內外輿論漩渦商業地產投資經營風險?
商業經營，從古至今，無論經濟狀況好壞，從來都沒有均好性，優劣成敗一直都存在。換句話說，沒有不賺錢的行業，但虧錢的企業比比皆是。
商業地產投資經營模式可復制，但商業項目的成功難以復制，包括萬達廣場、萬象城、大悅城、凱德廣場、龍湖系、協信系也不是開一家就火一家的.
商業地產從起步到穩健到成功的核心要素，小結如下：
專業，做對產品，不犯方向性錯誤;
選址，解決商業成敗之核心基礎;
切入點，合適的市場選擇及取舍;
資金，商業地產必須的入場券，短融長投還做動輒10幾萬平方米的持有型商業項目則風險巨大;
定力，不以一兩年的經營狀況論成敗，不輕言放棄;
時機，大周期與開業時間的選擇很重要，時機往往比完美呈現更重要;
與時俱進，商業的規律就是不斷的引領或適應持續演進的技術與文化潮流，才不會被時代及社會所拋棄。
六、適合中小KFS的商業地產發展路徑
A、鄰里型商業中心
1、中小規模，投資、招商、經營風險可控。
2、契合大中型樓盤規模化開發胡價值邏輯。
3、商業邏輯清晰，商業模式可復制性強。
B、中心型中等規模購物中心
1、契合中心區城市綜合體的高溢價策略
2、優質地段、優質持有物業、奇貨可居、升值潛力大。
七、地產公司 商業體系應當承擔的責任
1、風險預警：公司宗地拓展過程中商業用地的價值評估者及風險預控者
2、產品研發：所有商業產品標準的制定者、探索者、執行者。
3、市場研究：城市化進程的商業機會觀察者及價值發現者。
4、品牌塑造：更廣域、無差別社會公眾對KFS品牌的切身體驗的傳播者及塑造者。
5、資產經營：持有資產、業主委托資產的經營者、管理者、價值造夢者、兌現者。
6、生活方式：業主及廣域公眾與時俱進的生活方式提供者及倡導者 。
八、商業職能中心在地產體系中的合理層級
公司本部的一級職能中心，方可讓商業體系充分發揮其專業價值與影響力。
1、獨立，才可相對專注。
2、話語權的基本保障。
3、商業資源的跨區域整合利用的目標才能實現，資源中心的價值才可充分發揮，。
4、給城市公司，銷售體系減負，讓其他體系更專注于本職。因為做商業的確很難，難度甚至高于銷售及工程。
5、商業市場機會的高效把握，不容許有過多的層級匯報。
TIPS:但凡把商業職能放到營銷中心的公司，商業地產是不太可能有什么前途的。
必須承認，KFS家家都有一本難念的經，每一家要念的經都不完全一樣。
另外，成功不可復制，B企業很難沿著A企業的發展路徑取得與A企業同樣的成功。所以，KFS是否有必要自己玩商業，還真沒有唯一正確的選擇:適合就好，喜歡就好，想清楚就好，能面對就好。
(謝尚偉2016年8月21日于華潤24城 分享推動進步)
