舉個例子。假如，我們做的是香皂、沐浴露之類的產品。它們主要是通過什么樣的渠道進入千家萬戶的呢?現代渠道!據AC尼爾森的一份調查報告顯示，早在2001年的時候，這類產品在現代渠道的銷量就已經占到了55%。

顯然，現代渠道中的大賣場、超市、便利店和百貨商店就是我們的重點終端。可是，這些現代渠道，在任何一個大中城市，都可能有成百上千家?難道，我們無須再細分，就可以劃片區開始“掃街”了嗎?

當然可以。但需要我們注意的是，這種對重點終端的劃分遠沒到結束的時候。因為，這里的現代渠道更多指的是渠道的類型，而非明確的重點終端成員。

可是，它們又包括哪些呢?

大賣場和便利商超。因為，這些是目標消費人群購買香皂、沐浴露產品的最主要場所。如果，再往下面細分的話，又是那些大賣場和便利商超呢?

將復雜問題簡單化，記住三點就行：一是香皂、沐浴露產品在賣場內的貨架占地面積;二是香皂、沐浴露產品生產日期及保質期的遠近;三是類別坪效——香皂、沐浴露產品的年度銷售額/其貨架占地面積。面積相對大的、生產日期近周轉快的、坪效相對高的，就是我們重點終端中的終端。

當然，在具體的運做過程中，這些行業產品的重點終端，并不一定就能成為給自己帶來實實在在銷量及利潤的，真正的重點終端。

對重點終端的明確，難道到此就結束了嗎?沒有!因為，我們不能將所有的便利店和百貨商店，都當作一樣的終端售點來對待。在它們的中間，通常存在著重點和非重點之分。我們要做的，就是結合前述參照標準找出它們。

按照這個思路，在雜貨店、售貨亭等傳統渠道、小網點中，又是否存在相對的重點終端呢?當然存在。在一個大中城市中，面對數千的、上萬的甚至是數萬的傳統渠道的售點，在條件允許的情況下，我們也不能“一碗水端平”，同樣需要從中找出重點終端。

只不過，對它們而言，我們需要重點考察的內容，則變成了：服務半徑內目標消費人群集結的密集度;購買行為發生頻率的高低;店址口岸的好壞;客流量的多少;店面的大小;香皂、沐浴露產品銷售額的高低;資信的好壞等等。

結合我們前面所講的內容，要確保收效的從重點鋪開，顯然就需要注意以下幾點：

其一，事先要組織人員對各個層面的終端進行摸底，而非呆在辦公室憑空設想。

其二，重點終端并非僅指的是大賣場、連鎖超市，更適合我們的劃分方式是：在各個層面的終端中依據它們所可能貢獻的銷量及利潤的大小(結合現狀及潛力)，來分別找出大賣場、超市、便利店和百貨商店，及其雜貨店、售貨亭中的重點終端。

其三，重點終端重點對待：在客情的維護、日常理補貨上的服務、促銷資源的使用等等上面，要有所針對性的向重點終端偏移，而非一視同仁。

其四，同時，需要做好對重點終端的資信定級及授信工作，而非因為其“重點”的身份，就讓自己背上一些本可避免的貿易風險(比如帳期過長，店鋪易主討債無門等)。

其五，要注意研究對手：我們既可以從對手中發現某家終端的“好壞”，也可以從對手空白的區域，從對手忽視客情維護、陳列維護等等的薄弱之處，找到自己再度搶占一些重點終端營銷資源的好機會。

二、大、小渠道怎么平衡。

就大多數企業而言，做大買場、連鎖商超，跑社會零散終端，發展經銷商，在營銷方面的組織架構上，盡管按渠道及片區劃分，各有其位與分工，但算來算去就那么幾條槍，難逃捉襟見肘的境遇。因此，怎么用好這幾條槍，尤其是在進入市場的初期階段，需要全力以赴展業鋪市的時候，就顯得非常重要。

在這種情況下，是先做家樂福、沃爾瑪等大賣場，有多家連鎖店的B、C類商超、便利店;還是集中資源與火力，先做遍布市場各個角落的零散小商超、便利店、土雜店、售貨亭;又或者是大小通殺、同步進發，就是一個有必要掂量的問題了。

不同的企業結合自己產品定位、資源及能力等實情，會有自己不同的選擇。不過就許多企業而言，更偏向于大小通殺、同步進發。因為各類型渠道盡管各有優點，但也各自存在一些不得不考慮的問題，比如：先攻大賣場，會面臨談判及進場周期長的問題，況且也沒有必要讓所有的人都分頭去談;先攻連鎖商超同樣面臨和K/A類似的問題;先攻小售點，又面臨著網點小、散、雜的問題，不但鋪貨上架率的目標值非一日之功，難以快速起量，就是做的時候，一個又一個的銷售人員還會灰頭土臉的上來反映：家樂福、沃爾瑪等主流渠道沒有我們的產品賣，許多小終端都持觀望懷疑態度，不愿進貨。戰機因此延誤，戰果因此充滿了更多的不確定因素。

應該說這個決策并沒有什么錯，問題是大多數企業之所以無法實現一炮打響的愿望，到死也沒能達到目標網點百分之六、七十的鋪市率，以及實現因此帶來的走貨機會，正是其中的一大重要原因。

銷售無小事、細節關成敗!非常明顯，在我們中間有太多的企業，在這個決策的實施步驟和方法上是存在一些需要改進的地方的。

比如，我們可以將自己和大賣場的進場談判時間提前到產品上市日之前，在產品包裝定型、產品各方面要素相對穩定之后，就可以提前和賣場的“買手”們接觸，如果相關送檢報告等文書資料已經具備，就更沒有什么理由耽擱了;又或者是讓自己的賣場主管就是那個有賣場人脈資源，非常明了賣場明規則、潛規則的行家里手。這些改變，有能力讓我們在產品上市一個禮拜、半個月、二十天之內就爬上賣場的貨架，而不是需要等上兩、三個月時間。

再比如，我們人手等資源及能力不夠，我們可以找經銷商與我們一起運做市場，把各自的片區、渠道類型及其責、權、利劃分清楚就行了——在自己的大本營市場不能找經銷商?并沒有這樣的規矩，千萬不要等到自己鋪市展業不力的五、六個月之后，才萬不得已找經銷商去。這會讓不耐煩我們的經銷商變得更加的不耐煩，會讓自己的產品失去寶貴的得生、得勝的戰時與戰機。

想象一下如果我們是做植物蛋白奶的，產品就在乳制品業臭名昭著的三聚氫胺事件爆發的前一個月上市，遇到如此天時，最后卻因為鋪市展業如蝸牛，長時間沒能達到一定的鋪市上架率，隨之而來的還有廣告做不起來、促銷做不起來，單店銷量做不起來……一環失誤，步步被耽擱，到三聚氫胺事件接近平息后，還是一幅仍在上市的樣子，不說渠道商們對你的產品看淡了前景丟失了信心，恐怕我們自己也會變得灰心喪氣起來。

另一個不幸的事實是，上市半年還沒理順、缺乏起色的產品，絕大多數都是缺乏前途與死掉的產品——并不是說這個“產品”缺乏活路，而是運做該“產品”企業的產品沒有前途。