聯商網消息：在傳統商超不斷凋零的現在，便利店異軍突起增長強勁。零售業的2017年將可能發生重大變化，對此聯商網新零售顧問團邀請專家教授，便利店領域高管討論2017年便利店的大概趨勢。下面是節選聯商網零售研究中心主任周勇教授的發言。

聯商網新零售顧問團邀請理由：周勇曾任上海某著名國有零售公司總裁，現為上海商學院教授，聯商網零售研究中心主任，深耕零售領域幾十年，對零售領域各個板塊理解深刻。

先說幾個觀點：

1.記者說“便利店大戰”，我覺得，便利店大戰其實是不存在的!因為便利店就是“守株待兔”!這個行業有兩個小故事，反映了便利店的營運要點。一個故事是說——有個便利店在一條“交通干道”上，公交車站離店鋪有幾十米距離。店長覺得偏離車站，生意不好做，于是就動起了“小聰明”，每天晚上把那個公交車站向自己的店鋪位移幾米，一周下來，公交車站被搬到了店門口，于是，生意也就漸漸好一起了。這也許不是一個真實的故事，但這個故事反映了便利店店長的普遍心態。另一個故事是——一家便利店的門口有棵不大不小的樹，遮擋了便利店的門頭，店長感覺自己店鋪的“透視性”收到樹枝的遮擋而影響生意，便動腦經把樹弄死了。弄死樹像殺死人一樣，都是有罪的。但這也反映了便利店店長的普遍心態——便利店必須有“透視性”“可接近性”“流動性”。

2.關于便利店的選址。先進社區-退出社區-再進社區，這是一個過程。無論臺灣還是大陸上海，第一代便利店是開在社區的。剛開便利店感覺人在社區，開的又是小超市，正如羅森張總所說的小超市，我們稱為“迷你超市”，因為是小超市，所以進社區理所當然。但后來發現，社區的便利店與超市競爭，沒有任何優勢!大賣場甚至把免費班車開到小區門口，把客人接走。于是便離開社區重點尋找街角、商務、學區、公交、地鐵等商圈的鋪面，后來羅森還進入了經濟開發區，。。。。再后來，人們發現社區有了便利店的新機會，如全家進入社區，賣豆漿賣飯團賣三明治，711開進上海的商務樓內部，成了商務樓的食堂!總之是提供餐飲服務。

3.便利店也包圍不了超市，壓根就是兩個不同時代的產物。超市是經濟不景氣的產物，便利店的歷史比超市更悠久，國外是現有便利店后有超市，所以，兩者定位很清晰，消費者也很容易接受。我國是現有超市后有便利店，所以，總是把便利店當小超市。

4..便利店與超市不同，超市可以收購，便利店無須收購。也許，現在有了新邏輯!但我覺得，一夜之間可以翻牌，為什么還要收購，似乎沒有這個必要。以后再發展“區域加盟”。

5.便利店不僅僅是流動客，更是流動性的固定客。上班買早點，下班買點吃點好吃的補充能量，這就是常態化的流動性購物，每天的客群與客流是相對穩定的!所以，便利店也做起了會員制積分等營銷活動!不是一錘子買賣。從前講超市是固定客，便利店是流動客!所以，便利店不是單純的流動客，而是相對穩定的流動客!但中國人的口味實在太復雜，靠便利店不能完全滿足他們的口感!所以，飯菜需要經常更替!

6.便利店能不能賣菜?如今賣菜的渠道大概有八種：菜場是第一渠道;菜場門口的菜店是第二渠道，這兩種渠道同時使用;超市大賣場等是第三渠道;小區出入口的微菜店是第四渠道;網購是第五大道;農場直供是第六渠道;產地直銷是第七渠道;展示銷售等是第八渠道。做生鮮的，如果不送貨到家，送到顧客回家路上順路經過的便利店也行。在上海1號線莘莊地鐵北廣場有一家位于地下室的“聯華超市”，我看一定是加盟店，但我經常去，不僅有蔬果，還有海鮮與河鮮，品種雖然不多，但解決新鮮的晚餐是足夠了，所以，乘地鐵回家，就會去那里順路買點。如果事先在網上訂貨，到地鐵下來的時候拿走，我覺得很方便。至于盒馬鮮生與便利店如何結合，不知道他們有什么創新的思路?

下面講五個問題，(1)便利店連鎖;(2)便利店作用;(3)便利店功能;(4)便利店模式;(5)成本與效率

(一)便利店連鎖

1.便利店是一個很妖的行業，大家都說“好”，但就是不太賺錢。以上海為例，內資大型便利公司名義上有賺錢的，其實都不賺錢;外資便利店如全家聲稱2014年已經盈利，但像7-11仍然漫步前行，問他們為什么這么慢?講到租金壓力。我在十多年前就說過“便利店不好玩”!在2001年我在公司與當時的內資便利店聯華快客、良友便利、21世紀便利(現在已經掛了)等，以及外資便利店羅森(那時候全家、7-11還沒有進上海)、喜士多等的競爭過程中，只想快點開店，達到一定規模就能盈利。

結果發現：行業中傳說的“便利店開到300家是基本規模，在這個規模上才能盈利”的說法也是忽悠人的!現實情況是：開得越多，虧得越多。當開到1000家的時候發現：前500家經營情況比后500家好!原因很多，其中一個很重要的原因是：急速開店，忽視了質量。另一個原因，7-11的前副總謝健南來上海與我們交流時說的話，當時感覺不好聽，事后覺得很有道理。他說：“便利店靠系統制勝，靠核心能力制勝，店多有時候不僅不是優勢，反而是劣勢”。

2.另一個想法似乎有道理，但事后感覺也沒有道理。這話是——為了保證規范運作，以直營為主。結果是：直營體系下的門店營運照樣五花八門。到如今，也以上海為例，外資便利店的加盟占比已經達到60%，但過去十五年來，內資便利店的加盟占比還沒有超過30%。沒有能力做加盟或擔心加盟會出問題的企業，做直營其實也沒做好。

實際情況是：公司小的時候，統一營銷是有戰斗力的;公司大了，便利店分為不同商圈、不同模式，再以統一營銷為主導，恐怕不利于市場競爭，而需要實施差異化營銷。

3.作為一個特例。上海的羅森便利，與其他便利公司有較大差異。羅森便利在上海便利店行業屬于第二梯隊(第一梯隊是先驅，后來全軍覆沒，成了先烈，如來自香港的百式便利;第二梯隊包括羅森、可的、快客、良友、85818即后來的光明便利;第三梯隊是好德、21世紀、喜士多;第四梯隊是全家;第五梯隊是7-11;第六梯隊是易捷、昆侖好客與互聯網便利店)的“師傅級”便利店品牌。上海華聯羅森有限公司自1996年2月成立以后，曾經在上海乃至全國便利店行業創造了眾多“第一”，也是上海便利店第三梯隊初創時期學習的樣板。羅森用的“慢工”，本土企業用的是“快功”，快慢功夫，各有道理，如今在上海共生共榮。

公司總經理張晟說，便利店是一種“制造型零售業態”，自制食品也是羅森便利的一大特色，如整根香蕉做成的奶昔蛋糕，奶香濃郁，甜而不膩，吃過以后都很想買幾份送給朋友品嘗。

我曾經帶上海商學院的學生對上海便利店市場進行調查，調查發現：全家在上海獨占鰲頭，但羅森便利的“變臉術”年輕人很是喜歡。以往在課本上所說的“連鎖經營”都強調“統一”，但羅森則專注于“差異”。張總說，羅森與其他便利店相比，最大的不同點是——臉長得不一樣!羅森為了迎合不同消費群的需求，開發了不同類型的羅森便利，如“百元羅森”、“自然羅森”、“醫院羅森”、“地鐵羅森”、“郵政羅森”、“動漫羅森”、“藥房羅森”等等。不知道以后還會出現哪些更奇特的羅森!柯南羅森早在2012年落戶上海，自然羅森(NATURAL LAWSON)也已經在“上海環球金融中心”開業。我們期待著羅森能在上海開出更奇葩的便利店!

他們還把便利店從理念上改為“便利站”。其實，“便利站”的概念在上海大約是2003年就提出來了，是作為政府的一個便民利民項目在便利店設置金融服務設施。(有照片，照片上講話的是馮國勤副市長，坐著的從左到右是當時的商委副主任任文燕——行業稱為“上海超市的外婆”，楊德新——農工商超市集團董事長，該集團現擁有好德、可的便利)

4.對便利店連鎖的幾點小結：

(1)“地盤優勢”沒有轉換成“品牌優勢”，所以，規模大了以后反而使顧客體驗差了

(2)缺乏持之以恒的產品開發。產品開發最好是全員發動，甚至讓消費者高頻參與。如羅森，發動全體員工開發出適合上海人口味的“羅宋湯”與“酸辣湯”;并打造以“甜品羅森”為特色的下午茶。

(3)兩個積極性沒有很好把握。一個是總部的積極性，另一個是店鋪的積極性。凡是做得好的便利店體系，兩個積極性能夠很好激發出來。

(4)便利店概念固化，缺乏創新。在互聯網時代，便利店、服務站、收發站、生鮮店、水果店、咖啡店、早餐店、快餐店、面包房、加油站、食堂、修理店、求助站、洗衣店、充值站、新品推廣站等等，都有可能融合在一起，從而變成了一個復合店。

(5)加盟仍然是一個基本的發展趨勢，應該積極推廣。

(6)人用得太多。下面有個圖，是歐洲加油站便利店，我把它稱為“一人便利店”，加油站、司機休息室、便利店三個基本功能，就只有一個人。人多，肯定做不好便利店。

(7)技術方面雖然不是一個大問題，但系統優化、接口優化、分析優化、設備優化等，肯定要時時關注。如最近出現的無人收銀便利店。

(8)把追求創新與效率養成一種習慣是好的，但是，為新而新，就有可能出現很多“偽創新”與“偽效率”，主要是認定了一些“偽問題”與“偽需求”。

(9)連鎖體系的組織架構需要更有機動性與戰斗力。一個連鎖體系，從營運層面來說，店鋪開發是頭，商品與營運是兩個手臂，兩個腳分別是物流與信息，肚子里裝著“信息處理能力”、“創新開發能力”、“人心激發能力”、“財務運作能力”、“協同合作能力”、“傳播觸達能力”，這六個能力中，前兩個是“腦子”，后三個是“人財物”，最好兩個分別解決供應鏈與消費者兩個方面的問題。其中，商品與營運，是兩個主體部分，在我國這兩個方面基本上采取相互牽制的管理辦法，實際上，這兩個部門的合作應該多于牽制，所以，與其由兩個總監管理，還不如由一個“副總級別”的高管來統一管理，這樣能使連鎖公司更善于協同、應變，也更機動靈活。

(二)便利店作用

便利店的升級有利于改善流通面貌。我國大店越來越高大上，但全國90%以上的小店仍然很破舊，與我們所處的時代格格不入，也與發達國家存在很大差距。這種差距實際上反映了國民生活水平的差異。所以，便利店的升級換代有利于改善整個國家流通終端的面貌，將徹底改變內貿流通格局。商務部折騰“內貿流通體制改革”選擇了九個城市作為試點，不僅他們自己沒有弄明白到底要改什么，九個試點城市更是在云里霧里實施“一年見效”的“快速改革”。

(三)便利店的功能

便利店的社會功能在演變。對便利店的很多期望與很多問題，有些是真問題，有些是假問題。

(1)便利店在我國目前仍然是一種補充的零售業態，所以，其社零占比不高，這與日本社會有很大差異。我們對便利店不能有超越其能量的過高期望。

(2)便利店的功能，從日雜店-餐飲店-服務站(羅森提法)-社區店。一步步在演變，從目前主流的需求狀況來,多種即刻需求，在不同品牌、不同城市、不同商圈、不同立地中有不同的表現。可見我國便利店不是一種或幾種模式，而是多樣化模式。習慣需求(固定的流動客，如餐飲)，零星需求(如小區)，臨時需求(如醫院)，應急需求(如家里來客人，沒有冰塊)，過往需求(公交等)，消遣需求(書報零食)，時尚需求(新品，甜品，好吃的東西，好玩的東西)，派生需求(作為服務站，如快遞，煤氣充值，交付罰款等)。這八種“即刻需求”，各有訴求重點，有些店可以滿足各類需求，有些店只滿足其中部分需求!應該有一個品牌引導。

(四)便利店模式

我國便利不是一種或多種模式問題。有三股力量在不同空間的運作，連鎖便利約8萬家強，夫妻店約170萬家，不到5%。這是5：95的關系!到底是誰厲害還不好說，但有一點是可以肯定的：連鎖店是生存在夫妻店的層層包圍與滲透之中的，而不是在連鎖店的狹縫中求生存。另一股力量是電商，天貓與京東都想做小店的B2B生意，未來如何，還不好說，但我覺得這是很好的嘗試。誰會成為未來的主導者?我覺得是品牌商，連鎖的品牌商，通過特許加盟、委托加盟、區域授權等各種方式，發展品牌連鎖。

(五)成本與效率

主要不是租金問題。涉及多個問題：

(1)租金問題。租金僅僅是經營問題，主要是銷售不行，才會感覺租金貴。

(2)組織問題。夫妻店用2個人，連鎖店用6+1或7+1，現在有些連鎖店在試圖做人員“減1”的減法，盡管能節省成本，但不解決機制與管理體系問題，成本肯定降不下來。

(3)跨界合作問題。由于目標不一致，業務的持久性有待驗證，如到店取貨，便利店希望達到引流目的，但執行以后發現，到店取貨的客人常常沒有閑工夫再買東西。取貨就走人，結果便利店白忙乎!所以，上海的有些便利店現在不想干這種“搬磚頭”的活了。如良友便利。

(4)政策配套問題。盒飯等餐飲功能的發揮，涉及到政府管制層面的問題，小餐飲店賣個盒飯沒啥人去管，便利店規范運作以后就有人來管，還要發執照。什么該管，什么不該管，政府沒有想明白。政府研究項目外包，做出來的東西常常不符合企業實情，與行業發生很多矛盾。自說自話，自以為是地制定規制，或在“領導批示”“領導講話”“領導授意”制定出來的條條，常常從一開始就已經“失效”，那是廢紙!我曾經在北京商務部聽到商務部原副部長姜增偉說過一句話——無夢制定規范要多聽聽企業的意見!我覺得這是政府主管部門應有的立場、態度與作風。

(5)跨界合作問題。如公用事業收費，煤氣充值，由于利益方面的考慮，上海全家便利承擔部分煤氣充值服務功能后，就不能拉卡，充值限額3000元(僅是指上海松江地區。對用地暖的家庭來說，3000元煤氣，一個冬天還不夠用)。這說明要打通跨界合作的場景或平衡各方利益，有些需要商家商談，系統接口優化，設備更新，有些需要政府規制的改善。

(6)核心能力問題。商品品類管理與臺賬圖落實得不夠徹底，這是一個內部管理問題。老牌的便利公司都認為便利店的核心競爭力之一就是臺賬圖。實質是“定區”“定架”“定數”等問題(定區域定貨架定數量)。

(7)商品開發問題。沒有拿手絕活，商品沒有亮點，沒有給顧客提供清晰的進店來的理由，這是不少內資便利店的通病!我看到全家的蛋筒冰淇淋很不錯，所以有時候會在有全家便利店的地鐵站下來，吃一個冰淇淋再上路，我也會特地停下腳步，到羅森店買一個甜品。。。這都是做得比較好的樣板。711雖然也很好，但店太少，所以就沒法更多地去吸引顧客。也許這是他們的漸進式戰略的一部分。總之，得給顧客一個進店的理由，這就是拿手絕活與特色產品!

（來源：聯商網 木魚）