“進入寒冬”的零售業在2016年發生了許多大事，最矚目的莫過于新零售理念的全面興起，以兩個事件為代表：馬云于G20峰會拋出、于云棲互聯網大會闡釋“新零售”概念;11月蘇州中國全零售大會CCFA把最高獎項“2016中國零售創新大獎”授予以“新零售實踐標桿”著稱的Funtalk樂語。

面對新零售無人區，各家觀點不同實踐各異。而新零售的本質究竟是什么?響鈴認為，消費者的意愿和需求成為銷售和營銷的主要推動力量，零售企業業務模式及運營方式被社交化重構，零售商從忠實的賣家變成各方共贏的組織者，這就是新零售的本質。

新零售的社交化業務模式

傳統零售中，交易過程本質上是單向的鏈狀關系，零售商決定賣什么產品、提供什么服務，而消費者只能選擇已經擺上貨架的產品或服務，供應商也只能聽從零售商的要求進行配合。

傳統零售模式為單向鏈狀

新零售打破了長久以來的鏈狀零售關系，形成了各方協作參與、閉環而非鏈條的社交化業務模式。在此情況下，利益相關的四方：零售商、員工、消費者及供應商，角色和作用都發生了根本轉變。

新零售模式為社交化業務

上圖中，新零售的參與者包括：零售商，即社交化場景的組織者;個人消費者;零售商的員工;供應商。解構新零售社交化業務模式的關鍵問題是誰來組織社交化業務的運行，各方如何參與業務之中。

一、社交化場景的組織者——零售商

在傳統零售中，售賣是以零售商為核心的。零售商設計、搭建、運作和控制整個銷售過程，以自我為中心開展零售業務。

在這樣的模式中，供應商和零售商處于鏈條上下游關系，消費者與零售商處于甲乙方關系(買賣的本質是合同關系)，員工和零售商處于雇傭關系。這些關系的共同點是關系雙方的利益都此消彼長，以零和博弈為主，少有共贏。

響鈴認為，在新零售中零售商從控制和實施“售賣成交”的“實干家”，轉變為組織各方協作完成“價值成交”的“組織者”。零售商的首要任務，不再是售賣廠商生產完、運到倉庫里的產品，而是構建社交化環境，以產品為中心聚集有共同的、鮮明的“身份”特征的消費者，完成價值傳遞的過程。零售商和其他三方的關系不再是從屬或挾制的關系。

這就要求零售商具備強大的資源整合、組織能力。在這方面，本身就是平臺型零售企業的阿里具有天然的優勢。作為組織者，阿里平臺上消費者、供應商、經銷商等以開放、分享、聯合、整合的信息合作方式實現了各方價值的共贏，在轉型新零售方面，阿里這樣的平臺企業不存在傳統零售商閉塞、單一經營鏈條的桎梏。

線下企業因缺乏組織平臺優勢，新零售轉型往往無法觸及“組織者”這一實質。例如，響鈴認為，開篇提到的樂語之所以能順利轉型，與其母公司三胞集團從幾年前就開始的大規模并購和跨界整合有關。三胞集團將零售、地產、健康、互聯網金融等外部資源進行整合，形成了自身的大生態，為樂語提供了平臺資源和支持;而樂語將三胞大生態提供的平臺資源與自身業務結合，各平臺間進行協同、落地，形成了樂語獨有的小生態。三胞的大生態為樂語的小生態提供支持和養分，樂語的小生態又反過來反哺三胞大生態，成為其壯大和發展的基礎，兩者相輔相成、互相促進、共贏共生。在某種程度上，三胞是一個大共贏組織平臺，樂語是其中的一個共贏組織者。

二、脫離“假上帝”的真正參與者——消費者

傳統零售模式中，消費者表達意愿和需求的途徑非常狹窄，對產品和服務的意見很難被有效收集。零售商了解消費者需求的方式就是抽樣調研，根據粗略的聚類分析決定賣什么商品、賣多少。消費者只能在這些通用產品中進行選擇，被排斥在價值創造之外，顯然并不是被鼓吹的“上帝”。

在新零售的社交化業務模式中，消費者并不再是“假上帝”。首先，零售商打造社交場景從一開始就是以精細化的數據收集與分析，得出消費者需求作為依據布置產品和服務。而在場景交互過程中，同類消費者共同參與同一活動(而不是選購)，把需求分析進行消費實踐落地，而后其體驗的反饋數據又返回之前的數據系統，最終又通過分析輸出，回到消費體驗端口落地。

可以明顯看出這種消費者參與模式始終在圍繞消費者需求閉環。阿里的喵街、萬達的非凡，本質上都承擔了消費者信息中樞的作用，一端鏈接消費者需求/反饋信息，另一端綜合化分析輸出到各消費體驗端口，始終在促進這個消費需求內生閉環的正常運行。而樂語的娛樂化購物場景，來源于綜合信息分析下的消費需求，又在與消費者交互中不斷產生反饋，實現“需求-場景-需求反饋-場景提升”的良性循環。

三、價值創新的實踐者——員工

傳統零售對員工的管理都基于組織劃分和職責分配，而這些對員工在信息共享、知識管理、創新協作等方面都制造了障礙。新零售時代，對員工的管理應當借鑒互聯網管理模式，以去中心化、人人都是中心的管理模式激發員工創新熱情。

具體來說，通過分析員工在社交化場景中的表現，鼓勵員工根據自己的興趣和工作目標，主導以產品為中心的場景建設，把每一個員工打造成價值創新的實踐者，而不是賣產品的售貨員。

其實電商借助互聯網的優勢，在員工創新價值實現上具備天然優勢。響鈴認為，不論是天貓、萬達還是京東，其員工在創新協同上都已經足夠滿足新零售的需求。真正的挑戰來自那些線下傳統門店。樂語重塑KPI，鼓勵員工在場景的布置自主負責，把員工從售貨員角色打造成與消費者充分互動的玩家，把門店“體驗”落地，本質上也是在連鎖門店零售員工角色與定位上意圖尋求突破。

社交化業務模式增強了員工與消費者的雙向交流，也釋放了員工主動性，會將更多的創新帶入零售業務中。

四、從產品供應到合作共贏——供應商

在傳統零售中，供應商和零售商是上下游關系，處于從屬地位。供應商按照零售商的要求提供產品和服務等，和最終消費者間缺乏直接的交流渠道。

在新零售中，零售商通過社交場景為供應商提供與消費者直接交流的渠道。通過場景互動，供應商能夠收集更豐富的從銷售端口反應的信息，并依此決定生產什么產品、生產多少，改變“惟命是從、亦步亦趨”的供應狀況。

社交化業務模式使得消費者和供應商的關系不再那么遙遠，雙方的溝通穿越了傳統模式下零售商這道屏障，不再或很少會有消費需求信息的丟失或遲滯。供應商的研發、生產及供貨可以更有依據和針對性，最終與零售商、消費者共贏。例如京東與美的的深度電子數據交換協議，精準的客戶購買需求分析預估購買量，使供應商生產與消費者需求直接打通，產品、產量按需提供，美的、京東、消費者三方都獲得了應有的價值。

總之，新零售社交化業務模式盈利的本質是通過社交化場景的營造，為參與各方都帶來價值，以良性循環最終創造更多的零售機會。

社交化業務將帶來傳統零售多方面變革

做為新的模式，新零售的社交化在未來終將為零售業的產品供需、企業合作、宣傳推廣等提供新的機會和路徑。

一、零售商規模化供貨與消費者個性化需求的統一

如今，市場對消費者個性化需求的強調前所未有——高成本，而零售商生存的基礎卻一直是規模化發展——低成本，這二者看起來是根本矛盾的，零售商面臨著兩難局面。

而其實新零售的社交化業務帶來的變革，已經內在解決了這一矛盾。具體來說，消費者通過場景交互，直接參與到零售商的產品和服務交付過程，由于前文提到的需求良性循環存在，消費者既是產品的需求者，本質上又是產品的研發者、生產者、傳播者等，這使得供貨形式變得很有針對性，能極大地提高規模化供貨的市場命中率，也從模式上根本降低了滿足個性化需求的成本。

那么問題也來了，解決規模化供貨與個性化需求的矛盾必須要有足夠的人流量產生足夠的針對性需求信息進行良性循環的“啟動”，如果最初的嘗試不能引致大量的人流，那么新零售的轉型很可能花費較長時間才能解決這一問題，也許彼時市場已經沒有機會。

已經深耕多年的零售大佬，如萬達、京東、天貓等，想必是不缺這樣的啟動需求信息的，問題還在那些傳統線下門店身上。而這其中樂語還算是成功的，愛琴海門店3天10萬人次的人流量，為這個需求循環的發動機點了一把好火。萬事開頭難，響鈴認為新零售的開頭也面臨這樣一個坎。

二、供應商的協作共贏

新零售的社交化業務模式，實際上開創了零售商、供應商、相關供應商三者的新型的協作關系，將促成產業協作共贏生態系統的形成。

零售商以組織者的角色將以零售為中心的不同行業的供應商通過社交化場景聚集起來進行社交化協作，分享信息、協同資源、共同創新、規模化地為消費者帶來個性化的產品和服務。

在交互中，供應商之間可通過協作，優劣勢互補，實現共同發展，例如萬達把綜合業態中需求相關的產品/服務通過飛凡推向消費者，這些業態之間又存在溝通的關系提升相互的推售成功率，而樂語的手機與其母公司三胞整合而來的相關產品或服務(如健康、互聯網金融、機器人等)通過搭配實現互動，滿足消費者多種需求的同時，讓被組織的各供應商之間也實現了有效的協作。

所以，不只是零售商，社交化業務要求供應商們也應該思考在未來的零售布局中，如何定位自身在零售場景社交化協作中的位置，才能取得新的發展優勢。

三、消費者社交為零售推廣帶來無限可能

在電商、互聯網的沖擊下，實體零售行業的唯一優勢就是消費者購物時所帶來的社交體驗。新零售以社交化業務模式構建的場景，事實上幫助不同來源的消費者建立了聚類的社交關系。

零售商對基于同一愛好的聚類社交關系的期望，一方面在于進店的同質消費者間相互溝通可以提升為產品或服務提供建議的質量和準確度，另一方面在于每個成功的場景構建雖然只直接影響了前來購物的一批人，但背后卻是基于同一興趣的社會人群，帶來的宣傳針對性和廣度是無限的。

當然，這一變革帶來的影響也是雙重的。零售商必須慎重考慮其產品和服務組合場景的搭建，因為負面效應的傳播也是廣泛的、針對性的。

數據整合分析能力成為最大挑戰

新零售的社交化要求零售商有效處理海量的數據，包括內部數據(CRM、訂單等)、供應商共享的數據(資源、產品等)、消費者行為數據(瀏覽歷史、搜索歷史、購買歷史、店內活動時空信息等)、社交媒體信息(論壇、博客、微博等)等。

由于消費需求的數據量巨大，更新速度快，形式多樣，不確定性高，零售商們需要穩定高效的大數據平臺來進行數據的存儲、集成、分析。就算可以借助大數據領頭公司的平臺，這也是巨額的成本支出，在技術上也需要深度研究，困難不小。

大平臺像阿里、京東、亞馬遜這些企業早已在數據整合分析上布局，傳統零售商沒有數據優勢，只有投入巨量的人力、物力，或者像樂語一樣依靠母公司三胞的資源平臺優勢打造自己的相關數據系統，提升有效數據量及分析成效。

另外，個性化數據的處理面臨客戶隱私泄露的敏感問題，畢竟，能夠反映消費者個性化需求的數據，一定十分接近消費者的私人生活了，一旦泄露或以別的形式傳播出去，勢必對品牌造成十分惡劣的影響。

響鈴認為，輸出質量將直接決定新零售社交化業務開展的最終成效，是良性循環之“良”的重要推動力，而數據隱私安全問題也有一票否決的風險，如何高效、穩妥地完成數據整合分析是新零售轉型的重大挑戰。

總而言之，新零售的“社交化業務”不是“社交化營銷”(熟人買賣)，而是一種全新的業務模式。零售商可借鑒新零售先行者與標桿樂語的做法，不再把自己定位于售賣的實干家，而變成整合資源、打造社交化業務生態、迎來變革的多方共贏組織者。

曾響鈴，作家，資深評論人,TMT新媒體“鈴聲”創始人，[移動互聯網+ 新常態下的商業機會]作者，[網紅經濟學]作者之一，鈦媒體、虎嗅、i黑馬、創業邦等近60家媒體專欄作者，《商界》等多家雜志撰稿人。2016鈦媒體十大作者單項獎獲得者。