從賣魚肉開始，到賣牛肉，賣花……，從引入今日資本再到收購達(dá)曼，永輝一連串的花式動作踐行著其供給側(cè)改革的方向。國外優(yōu)秀的超市運營模式已經(jīng)被模仿得所剩無幾，全球?qū)嶓w超市零售幾乎同步進入了迷失狀態(tài)，沃爾瑪、家樂福、特易購……，一連串的傳統(tǒng)巨頭日子都過得緊巴巴的。傳統(tǒng)模式全線沒落，如何打造出現(xiàn)象級內(nèi)容，成為新零售突破的方向。

2014年中國實體零售率先誕生出現(xiàn)象級物種——名創(chuàng)優(yōu)品，3年時間實現(xiàn)從零到100億的神跡。隨后出現(xiàn)一只小神獸MJSTYLE，在行業(yè)低迷時期進行瘋狂擴張。實體零售改革不僅是自身平臺的革命，更是誰能更深入到上游供給端改革，誰將率先受益改革紅利。

超市平臺僅作為一個簡單的搬運工角色已經(jīng)無法適應(yīng)社會發(fā)展的需求，消費者需求無法得到有效釋放，只能通過其它渠道來達(dá)到自身的消費升級。這也是中國消費升級受到全球關(guān)注的同時，中國實體確陷入滿目蒼夷的另類，很多企業(yè)對于消費紅利完全沒勾搭上。

上游供給端對于消費端需求的不敏感，或者說無法準(zhǔn)確把控，仍舊寄希望于渠道覆蓋來完成銷售對接，效果已經(jīng)越來越弱。一些有生命力的供給端對于超市渠道或者說超外渠道往往又不大感興趣。不感興趣取決于超市引流能力下降和客群老化嚴(yán)重，無法給予這些商品定檔和刺激消費。這些好的品牌往往更愿意寄生于好的銷售平臺。超市平臺經(jīng)常把希望寄托于品類組合之類的概念，現(xiàn)階段的核心問題是，既有的商品不論你怎么整合，怎么組合，還是那么幾樣，玩不出什么新花樣。外部好的商品又不屑于與超市為伍。超市因此陷入自己給自己畫地為牢。

永輝紅標(biāo)客群是非常老化的，大清早一群大媽大爺在里面挑，當(dāng)年輕人起床到超市買菜的時候，很多都是大媽們挑剩的，體驗度極差。紅標(biāo)升綠標(biāo)改變的是購物體驗，拉低消費客群的平均年齡。綠標(biāo)升級過程中又遇到各種問題，客群年輕化后并沒有對供給端產(chǎn)生吸引力。寄希望于供給端自身改變來服務(wù)消費客群的幻想幾乎破滅，剩下來的方法通常是組織團練對抗現(xiàn)有供給端，或者從境外引兵入關(guān)。

永輝第三家馬車開始出現(xiàn)，也就是近來頻頻發(fā)力的永輝云創(chuàng)。永輝如果自營這些商品跟其它超市自營幾乎不會有什么區(qū)別�，F(xiàn)有的超市自營都是與供給端爭利，廠商賣8塊錢的東西，超市自營就山寨它，然后定價3塊，利用平臺優(yōu)勢走量。這種自營說白了就是食利階層，本身對商品沒有什么創(chuàng)新，所以超市自營也沒有被外界認(rèn)可的案例。超市自營應(yīng)該選擇市場有需求，廠商又不愿意做、不愿意投入或者暫時找不到合適的商品時，超市肩負(fù)起改變這個痛點的責(zé)任。要改變痛點往往意味著可能犯錯、需要燒錢、需要有人扛起責(zé)任等等，改變痛點遠(yuǎn)沒有山寨別人來得輕松，這也暴露現(xiàn)階段很多超市企業(yè)家想贏怕輸、不敢闖、不敢拼的一面。平臺自營如果只想與廠家爭利的話，搞再多山寨，而沒有突破的話，也難獲得社會認(rèn)可。

永輝沒有把創(chuàng)新寄生在原有體系里面，而是新設(shè)出永輝云創(chuàng)，永輝云創(chuàng)體系相較于第一、第二集群會更加靈活。特別是在股權(quán)方面，表現(xiàn)得更加分散。通過永輝云創(chuàng)投資的花店等，都給原有團隊更大的空間。通過入股，利用外部團隊來實現(xiàn)產(chǎn)品升級，成效明顯更優(yōu)。原有團隊長期在超市行業(yè)運作，思維很容易被限制在一個框架里無法突破，這也是很多超市用原班人馬創(chuàng)新卻不容易取得成功的一個原因。永輝云創(chuàng)自己入股的企業(yè)，未來一旦孵化成功，永輝開到哪里，這些企業(yè)基本就會跟到哪里，解決了永輝快速擴招帶來的招商能力不足的問題。

除了組織自己的團練部隊外，引兵入關(guān)沖擊現(xiàn)有供給端，是永輝的另一手法。不論通過與牛奶國際的合作或者是韓國CJ合資等，都是為了把境外商品引入境內(nèi)�？上В�永輝的國際視野不足問題也在不斷暴露，比如韓國CJ是走量型的，對于永輝的實際貢獻并沒有理想中那么好。永輝如何打開國際供應(yīng)鏈，成為重要一課。

永輝聯(lián)手貝恩收購達(dá)曼是其試水國際市場的另一步棋。在達(dá)曼的收購當(dāng)中，永輝并沒有多少主動權(quán)，比較依賴貝恩。永輝與貝恩亞洲三號在開曼設(shè)立殼公司DE.GP和DE.LP，通過DE.LP收購美國達(dá)曼100%股權(quán)。GP與LP的區(qū)別在于投錢后是否參與管理，或者簡單理解為LP出錢，GP出力。DE.LP這家公司的性質(zhì)就是永輝只管出錢不參與管理�？梢岳斫鉃橛垒x沒有什么話語權(quán)。

本次協(xié)議收購簽約的主體也不是達(dá)曼股東，而是一個據(jù)說是達(dá)曼股東指定的神秘受托人。協(xié)議聲稱滿足一定交割先決條件的情況下，就要通過電匯全額支付4.13億美金打入到神秘受托人指定的賬戶。

人民幣近來波動比較大，外匯管制稍顯得嚴(yán)一些，資金出境并不是太方便。永輝在大陸外主要的資產(chǎn)應(yīng)該是在香港的聯(lián)華超市股份，上月底永輝剛出手，獲得9億港幣。9億港幣分兩批走賬，一批在12月份，一批在1月份。永輝準(zhǔn)備出海開曼的資金很可能就是這批資金。

當(dāng)年貝恩為永輝規(guī)劃了兩條戰(zhàn)線，一條拿下華中重鎮(zhèn)武漢中百，一條拿下華東巨頭聯(lián)華超市。其中聯(lián)華超市很好的幫永輝完善了當(dāng)?shù)氐墓��?yīng)鏈，激活了整個長三角戰(zhàn)局。隨著永輝在長三角站穩(wěn)腳跟，聯(lián)華超市的價值已經(jīng)很小了。永輝也從以前的需要低價供應(yīng)鏈調(diào)整為優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈。這次應(yīng)屬于順勢騰籠換鳥。

永輝把這次收購原因歸結(jié)為：不僅看好達(dá)曼在全球定制方面的資源優(yōu)勢，以及領(lǐng)先的零售技術(shù)和服務(wù)，更認(rèn)同其科技內(nèi)涵和先進管理理念。

很明顯永輝看重的就是其資源，引兵入關(guān)意圖非常明顯。雖然我們知道達(dá)曼在國內(nèi)運作很多年了，但成績并沒有廣告做的好。這其中有達(dá)曼對中國市場理解得不夠深入，也有跟現(xiàn)有企業(yè)合作不夠深入等問題�，F(xiàn)有的零售服務(wù)企業(yè)既懂國際市場又懂些中國市場，可供并購的標(biāo)的也相當(dāng)難找。永輝拿下達(dá)曼，應(yīng)該是希望一起改變現(xiàn)有商品內(nèi)容，領(lǐng)先于其它零售企業(yè)一步。

不論永輝現(xiàn)有構(gòu)建的鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館、靜候花開花藝館等，還是通過引兵入關(guān)的外界強勢商品內(nèi)容，都是為了改變傳統(tǒng)超市的商品生態(tài)，打造出優(yōu)質(zhì)的商品內(nèi)容。高質(zhì)量的商品矩陣，又會吸引新的強勢商品內(nèi)容進駐。內(nèi)容的增強會與流量形成良性互動，從而構(gòu)建出完整的高質(zhì)量生態(tài)圈。永輝現(xiàn)有的另一個問題是打造的內(nèi)容很雜，從中能否誕生出現(xiàn)象級內(nèi)容決定其最終能否快速脫穎而出。