說到轉型，中國的房企態度比較分裂。有的房企認為根本不需要轉型；有的房企在討論該不該轉型，轉到一半被2016年的市場鼓舞，轉會地產，結果遇到調控，又開始轉……

這種由于背后的現實是：就全世界而言，之前還沒有任何一家地產巨頭真正轉型成功。

不過，歷史正在被改寫。萬達很有可能將成為世界上第一家轉型成功的地產巨頭。如果單就2016年的情況來看，萬達已經轉型成功了，而且非常徹底。

下面，明源君重點說兩個問題：1、為啥說萬達轉型成功了？2、萬達為啥能轉型成功？

主要靠服務賺錢+地產業務全面輕資產 

萬達已率先進入地產下半場

首先明源君來說說房企為啥要轉型？和怎樣才算轉型成功了。然后再用相關標準來分析萬達。

如果傳統的地產開發模式可以持續，大家當然不用考慮轉型的問題�，F在的問題就是：傳統的開發模式不可持續了。正如明源君曾總結過的，之前開發商賴以生存的一些紅利正在消失：

1、資本杠桿紅利，因為政策變化而消失

之前，開發商的資金第一靠貸款等融資，第二靠預售，有1個億就敢做100億的項目�，F在開發商要用自有資金拿地。而預售制度，很有可能會在未來兩年終結。這個紅利就消失了。

2、城市發展紅利，逐漸衰減中

中國的城市化還可以有多少年才到頂，業內意見不一，但大家都同意的是，相關紅利在衰減。10---15年后會很弱。

3、人口紅利，有中斷的風險

就全國來看，因為計劃生育等原因，城市人口增長逐漸變慢。二胎放開起作用需要時間。

4、存量取代增量，成為主流市場

因為2、3的原因，每年的新房交易量未來一定會下降，而150萬億---200萬的存量市場將是未來的主流市場。

因為上面4個原因，房企必須轉型，而轉型的目標就是兩個：1、全面輕資產；2、主要靠服務賺錢。

為什么是這兩個目標？實現輕資產以后，資本紅利消失的、城市發展紅利和人口紅利消失帶來的壓力沒那么大。

而如果服務賺錢成為企業的主要利潤來源。上述4個問題都不需要擔心，而且存量市場將會成為巨大的利潤來源。也就是說，轉向靠服務賺錢，比轉向輕資產更徹底。

而上面的兩個目標，萬達在2016都已經實現了。不信？我們來看數字。

我們先來看萬達非地產業務的收入：

文化集團收入641.1億元，其中電影產業收入391.9億元，旅游產業收入174.3億元，體育產業收入64億元，兒童娛樂收入5.2億元，文化集團其它收入5.7億元；網絡集團收入41.9億元；金融集團收入213.5億元；萬達百貨收入178.2億元；集團其它公司收入44.9億元。

看這些數字，大家有什么感覺？非地產業務的收入，單拿出一個數字來都可以進入地產百強銷售排行榜。

我們再來看看萬達唯一和地產有關的萬達商業的收入：

萬達商業收入1430.2億元，同比減少25%；但萬達商業凈利潤同比仍實現增長。地產收入1122.7億元；租金收入195.8億元，同比增長29.6%；租金收繳率99.99%。

萬達商業收入大幅度減少，是因為萬達商業在2016年將銷售目標下調了600億（后面有分析）。而在收入下降那么大的情況下，凈利潤卻在增長，這是驚人的。萬達商業收入下降，但凈利潤為增長，一個重要原因是租金增長3成。

我們最后來看一下總體的情況：

2016年萬達集團營業收入2549.8億元，同比增長3.4%；而房地產合同收入同比減少13.9%。

2016年集團服務業收入占比55%，歷史上首次超過地產；服務業凈利潤占比超過60%，大于地產開發利潤。

集團旗下萬達商業地產收入仍大于租金等業務，但租賃業務凈利潤占比約55%，以租金等為主的非地產凈利潤超過了地產開發凈利潤。

2016年開業的50個萬達廣場，已有21個屬于輕資產。2016年第4季度，萬達商業與中信信托、民生信托、富力集團等簽約90個萬達廣場，也是輕資產模式。

這些數字意味著什么？

1、就萬達集團而言：服務收入已經成為主要收入，服務利潤已經成為主要利潤，這是根本性的轉型成功。

2、單就萬達商業而言：租賃利潤也已經大于地產銷售利潤，全面進入靠存量賺錢的地產下半場。

3、單就萬達商業里面的地產開發而言：也已經全面實現輕資產。

所以，單從2016年的情況來看，萬達的轉型已經完全成功�，F在唯一的問題只是在于這種情況是否可持續。

下面，明源君來說說，萬達為啥能轉型成功？

萬達轉型成功的六大秘密 

一、不看現在而看20年以后，始終心懷忐忑才能看到未來、領先一步

很多房企不想轉型的理由就是“我現在做得好好的，地產還有**10年，我什么要轉型？”而萬達的邏輯完全不是這樣。王健林曾說“經營企業之所以不斷創新、轉型，就是基于不安全感，就是基于既有模式看不到20年以后所以才轉型……我們在找能夠保證這個公司20年后依然能夠卓越、偉大的方向的行業，在向這個行業努力地轉型……不管是國際化還是自己的轉型，都是基于對未來的忐忑不安，基于對未來的不確定性，對自己公司的未來擔憂。所以我愿意做五年、十年后才看得到效果的事情……”

而對于萬達為什么總是能先國家政策一步布局，比如文化、旅游等，王健林這樣解釋“轉型是我們自己有感而發，進而決定的策略……點踩得準，最重要的問題是要注重宏觀和微觀經濟的研究，并且兩方面都要研究�！�

二、定下目標就敢于堅持，敢于為了長遠戰略而放棄眼前利潤

1970年，16歲的王健林所在部隊因為毛澤東“野營訓練好”的指示發布，開始野營拉練。負重20多斤，拉練2000華里。拉練的地方在東北，一腳踩下雪沒膝蓋，露營都是自己挖個雪洞住。1000人的團隊最終走下來的只有400多人。王健林當時年齡很小，但因為母親曾叮囑他要當上五好戰士，他也就咬牙堅持下來，最終當上了五好戰士。

2000年到2004年，萬達因為剛做商業地產，規劃設計失誤多，在三年多時間里，當了222次被告。萬達的許多同事也哭了，說我們做住宅做得好好的，為什么要做商業地產。王健林給團隊定了一個堅持的目標，那就是做滿5年再說。結果，第三代萬達商業廣場的出現迅速扭轉了整個局面，萬達從此走向成功。

2015年萬達集團旗下萬達商業2015年收入1904.5億元，完成年計劃的101.3%，同比增長4.4%。其中地產業務合同收入1640.8億元，完成年計劃的101.5%，同比增長2.5%。

而萬達卻選擇“壯士斷腕”。宣布萬達商業2016年計劃收入約1300億元，也就是下調600億，如果算上每年可能的增長幅度，下調了800億。

很多人認為做新業務和繼續發展老業務不矛盾，明源君下面來說說自己的看法。

1、企業轉型是資源再分配的過程，最大的障礙不在外面而在內部

企業轉型其實就是一次權力和資源再分配，這里的資源多了，那里的資源就少了。傳統業務如果持續保持高增長，他們就有爭取資源的理由。人力資源，特別是主要領導的時間精力，都得向這方面傾斜，新業務獲取的動力就有限。

萬達商業銷售收入下調，卻要利潤增長，就倒逼他們想辦法提高租金，提高服務收入。而隨著開發收入的下降，內部的資源配置也就更接近萬達集團的戰略設想。

內部資源如何分配，很大程度上取決于如何調組織結構，不動組織，空言重視，毫無用處。比如2016年，萬達就由原來的商業、文化、金融三大板塊，調整為商業、文化、網絡、金融四大產業集團。網絡板塊就此開始強勢。

2、屁股決定腦袋，傳統業務太強勢，轉型肯定受影響

事實上，包括決定轉型的企業領導本人，心里也是沒底的。如果沒有一點壯士斷腕的勇氣，看到傳統業務還不錯，一猶豫，就會走回頭路。

三、萬達有超強的管理水平和執行能力，有想法就能落地

王健林曾說“萬達如何做到轉型？就是我們有堅強的執行到底和執行轉型的能力……我們不是說轉型就轉型的，為了轉型，我們制定了一系列保證轉型的制度和措施，而且在執行制度和措施時態度非常堅決，跟獎懲、干部任免都是掛鉤的。”

王健林還曾說“現代企業經營中，很多公司做的不好或者在做的過程中逐漸衰敗，不完全是戰略因素，最根本的一個因素是執行力不到位。”

萬達的管理水平和執行能力到了什么程度，為什么強，我們可以通過一些細節去理解：

1、2015年萬達啟動了商業地產B1M工程管理，實現工程項目全周期的智能化管理，商業管理人員減少了10%，節省開支10多億，做到了減員、增效，堵住管理漏洞。

2、萬達通過一個手機APP，全世界任何地方、任何時間都可以進行對萬達廣場的管理。不管是哪個廣場，想看收入、**還是安防，拿出手機馬上就能看到。

3、2016年，萬達對商管的停車場、廣告牌管理進行改革，僅此一項，萬達商業就多了4億的收入。相當于多建了4個萬達廣場。

4、2016年集團人力資源調控到位，光是人員績效考核所節省的成本就接近10個億。

5、管理抓手到位，比如開會，一個“萬達開會，沒人敢睡”流傳很廣，大家想必都看過。

6、萬達一年要開業50個十幾萬平米的廣場， 2016年還開業2個萬達茂，18個高端酒店，其中14家五星級酒店，客房6333間。2016年新增持有物業600萬平方米。所有新開業及整改開業項目，全部按計劃時間表開業，無一延誤……

四、萬達更像金融公司而不是地產公司，并購產生協同效應

地產公司和金融公司到底有什么本質區別？明源君認為，許多地產出身的公司的問題就在于過于地產本位，通過金融搞到錢就想買地修房子。而金融公司思想開放，從全局考慮，什么能升值就買什么。所以從商業歷史來看，地產公司做金融許多做不大，而金融公司做地產許多卻做的很大。

就萬達而言，它更像是個金融公司。王健林曾說“外界老說萬達買買買，那我們就繼續買……要買相關性強、能增加萬達競爭力的業務。”萬達買東西并不是為了給地產服務，而是看中那東西本身的價值。

而從全局效果來看，并購產生了協同效應。比如并購盈方體育開啟了萬達進軍體育產業的大門，讓萬達認識到體育產業該如何做。萬達投資同程旅游、時光網，都與萬達現有產業形成巨大協同效應。在電影產業，萬達是全世界唯一擁有制作、發行、放映、網絡全產業鏈的企業；在旅游產業，萬達是全中國唯一擁有大型旅游目的地、線下渠道、線上網絡的企業。

而這些價值網里很多資源都是并購獲得的，王健林曾說“你往下一走才發現，比如體育產業，知識產權、版權的都在別人手上，你重新造一個沒有可能性。比如中國最普遍的自行車，職業自行車的選手、職業的比賽都被國際自行車聯合會壟斷了。所以，只有靠并購才能拿到這些資源……最大的挑戰就是并購容易、并購后的管理難。”

五、從獲得穩定現金流出發，最終卻擁有了巨大的線下流量

2000年的時候，民營企業的社保、醫保模式都不明確，而萬達旗下已經有2000人左右，其中很多是放棄了體制內的各種福利，跟著王健林干的。

王健林每天都在憂慮，如果自己旗下的項目停止了，或者全國出現大的經濟周期衰退，大家去哪里領養老金，有病了怎么辦？ 這種憂慮很快有了現實的例子：一個創業元老生重病需要打一種針，一支要2000元，最終花了企業100多萬元，延續了一年多的生命。

如果有更多人有病或有其他需求怎么辦呢？王健林覺得，必須創立一種商業模式，讓企業有持續穩定的現金流，從而給兄弟們一些保障。經過反復討論，最終，大家決定做能收租的商業物業，而且招最優質的商戶來，就可以持續有租金收入。這是萬達從住宅轉商業的起源。

萬達做商業地產，獲取的客戶先天就和住宅的不同，住宅的客流沒有那么大，頻率也很低。而2015年萬達有超過46億人次客流，2016年客流可能超過100億人次。按照每人去20—30次算，萬達囊括了中國6到7億人，而且這些人是消費的中堅力量。這是巨大的客戶資源和流量資源。

這個資源有什么用呢？比如海量商戶和顧客消費大數據，就可以成為萬達做征信的天然優勢。

王健林曾說 “先不說跟別人，就是與萬達商家做創業貸款，萬達掌握數據也是最準的。他的收款機是在我這兒，經營情況我看得到，在收款機上加個軟件，每個月要還的錢先自動劃到我賬上，剩下的錢該去哪去哪�！�

六、重視人才，不拘一格用人才

萬達集團現有高管中三分之二是非房地產專才，外籍高管已達10人，占比近四分之一。萬達幾年前開始，每次開半年會、年會、重大會議都要安排同傳翻譯。

王健林多次說過，萬達啥都不缺，就缺人才。在萬達集團，人力資源部是少有的集團直屬部門，擁有的權力很大。萬達集團各個模塊的副總裁、部門負責人，核心工作除了部門日常管理外，其他時間都在面試。據說，萬達的人資副總每個人每年最少要見1800高管。

萬達的每個人資都鉆研業務。在面試的過程中，人資可以對面試者問出很多專業的問題，用于甄別面試者的真實水平，極大地提高了工作效率。

萬達每年用于獵頭的費用超千萬元。以致獵頭圈有一句話：“萬達是中國獵頭最大金主，抓住萬達就是抓住了未來。”

對于已經招到的人才，萬達舍得給錢，舍得配股，并有眾多人性化措施，比如為了保障員工的食品安全，公司專門在北京拿8000畝地種植有機食品。